De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección.
Metodología esquemática de Reingeniería
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continúa.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares
3. Está enfocada a procesos.
4. Tiene una visión global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
6. Es enemiga de la especialización. Es generalista.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.
Metanoia.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
lunes, 3 de agosto de 2009
miércoles, 15 de julio de 2009
empowerment
nEs un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
EQUIPO EMPOWERMENT
Son grupos de trabajo, con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo
CARACTERISTICAS
1.comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2.los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad y el proceso de información.
3.el equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4.comprometidos, flexibles y creativos.
5.coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6.mejora la honestidad y la confianza.
7.actitud positiva y entusiastas.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO
nCompetencia global acelerada
nClientes insatisfechos.
nPoca rapidez en la innovación o introducción del producto.
nOrganizaciones más planas y lineales.
nInercia y lucha burocrática.
nTecnología que cambia rápidamente.
nCambio de valores en los empleados.
nEstancamiento en la eficiencia o la productividad
ORGANIZACION EMPOWERMENT
nLa estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores.
nLa estructura de involucración del personal y un mayor compromiso, esta en forma de círculo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
CARACTERISTICAS DEL CIRCULO
nEl cliente esta en el centro.
nSe trabaja en conjunto.
nComparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
nEl control y la coordinación.
nLos empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
nHay pocos niveles de organización.
nEl poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás.
nLas personas se manejan por si mismas.
nLos gerentes dan energía proveen las conexiones
BARRERAS
nInercia: dificultad en decidirse a empezar.
nDudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
nIra: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
nCaos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Valoración del estado actual de la organización
nCuál es la estrategia actual de negocios?
n¿Cuál es la estructura actual de la organización?
n¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
n¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
n¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
n¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Motivación a través de autoestima
nValidación:
nRespeto a los empleados como personas
nFlexibilidad para cubrir las necesidades personales
nFomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
nInformación:
nConocer porque se hacen las cosas
nObtener información interna acerca de la compañía.
nParticipación:
nEmpleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
nIntervención a las decisiones que los afectan.
Crecimiento y Aprendizaje
nEntrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás
nRotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
nParticipación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
n Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados más responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.
nEl líder facilitador y el equipo con empowerment
EQUIPO EMPOWERMENT
Son grupos de trabajo, con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo
CARACTERISTICAS
1.comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2.los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad y el proceso de información.
3.el equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4.comprometidos, flexibles y creativos.
5.coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6.mejora la honestidad y la confianza.
7.actitud positiva y entusiastas.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO
nCompetencia global acelerada
nClientes insatisfechos.
nPoca rapidez en la innovación o introducción del producto.
nOrganizaciones más planas y lineales.
nInercia y lucha burocrática.
nTecnología que cambia rápidamente.
nCambio de valores en los empleados.
nEstancamiento en la eficiencia o la productividad
ORGANIZACION EMPOWERMENT
nLa estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores.
nLa estructura de involucración del personal y un mayor compromiso, esta en forma de círculo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
CARACTERISTICAS DEL CIRCULO
nEl cliente esta en el centro.
nSe trabaja en conjunto.
nComparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
nEl control y la coordinación.
nLos empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
nHay pocos niveles de organización.
nEl poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás.
nLas personas se manejan por si mismas.
nLos gerentes dan energía proveen las conexiones
BARRERAS
nInercia: dificultad en decidirse a empezar.
nDudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
nIra: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
nCaos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Valoración del estado actual de la organización
nCuál es la estrategia actual de negocios?
n¿Cuál es la estructura actual de la organización?
n¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
n¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
n¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
n¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Motivación a través de autoestima
nValidación:
nRespeto a los empleados como personas
nFlexibilidad para cubrir las necesidades personales
nFomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
nInformación:
nConocer porque se hacen las cosas
nObtener información interna acerca de la compañía.
nParticipación:
nEmpleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
nIntervención a las decisiones que los afectan.
Crecimiento y Aprendizaje
nEntrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás
nRotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
nParticipación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
n Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados más responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.
nEl líder facilitador y el equipo con empowerment
sábado, 11 de julio de 2009
BENCHMARKING
Benchmarking Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como lideres en la industria.
Reseña histórica del benchmarking
•En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información.
•Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares.
•La segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
•A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
1.-Benchmarking Interno: (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida). Permite identificar diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos departamentos de una misma empresa.
2.-Benchmarking Competitivo: El objetivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización.
Ejemplo: El caso de alimentos congelados para Gourmets asumamos que queremos comparar el producto con el de la competencia y los criterios que analizaremos:
ØCalidad del producto
ØEmpaquetado
ØPosición baja en caloría
ØRed de venta y distribución
ØPublicidad/PromociónPosición en los Segmentos étnicos
3.-Benchmarking Funcional: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización
Ejemplo del mercado de alimentos congelados el objetivó de la empresa seria:
•determinar cual es el competidor que tiene una mejor posición en términos de “Calidad del producto”,
•El que tiene el mejor “Empaquetado”, El que supera a los demás en criterio “posición baja en caloría”, Etc., y luego trabajar para superar, con nuestro producto a cada uno de los competidores en la características en la que sea el mejor del mercado
ASPECTOS DEL BENCHMARKING
1.- Calidad :
Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
2.- Productividad :
Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
3.- Tiempo :
•Al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
•El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
1.- determinar a que se le va hacer benchmarking
ØIdentificar los clientes de la información del benchmarking y sus necesidades.
ØDefinido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación
2.-Formar un equipo de benchmarking
ØAunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo.
ØSe debe escoger, orientar y dirigir un equipo de benchmarking, al cual se le deben asignar roles y responsabilidades especificas.
3.- Identificar los socios del benchmarking
Es esta etapa se identificaran las fuentes de organizaciones, que serán utilizadas para recopilar la información de benchmarking. Como son:
•Asesores
•Analistas
•Fuentes gubernamentales
•Informes industriales y bases de datos computadorizadas, Entre otras.
4.- recopilar y analizar la información
Ø se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la información.
ØSe recopila la información
ØSe realiza un resumen
ØSe analiza de acuerdo con las necesidades del cliente, y se producen recomendaciones para la acción.
5.- Tomar Acción:
La acción en si, pueden consistir desde elaborar un informe, hasta realizar un conjunto de recomendaciones orientadas a la implementación del cambio.
Reseña histórica del benchmarking
•En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información.
•Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares.
•La segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
•A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
1.-Benchmarking Interno: (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida). Permite identificar diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos departamentos de una misma empresa.
2.-Benchmarking Competitivo: El objetivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización.
Ejemplo: El caso de alimentos congelados para Gourmets asumamos que queremos comparar el producto con el de la competencia y los criterios que analizaremos:
ØCalidad del producto
ØEmpaquetado
ØPosición baja en caloría
ØRed de venta y distribución
ØPublicidad/PromociónPosición en los Segmentos étnicos
3.-Benchmarking Funcional: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización
Ejemplo del mercado de alimentos congelados el objetivó de la empresa seria:
•determinar cual es el competidor que tiene una mejor posición en términos de “Calidad del producto”,
•El que tiene el mejor “Empaquetado”, El que supera a los demás en criterio “posición baja en caloría”, Etc., y luego trabajar para superar, con nuestro producto a cada uno de los competidores en la características en la que sea el mejor del mercado
ASPECTOS DEL BENCHMARKING
1.- Calidad :
Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
2.- Productividad :
Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
3.- Tiempo :
•Al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
•El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
1.- determinar a que se le va hacer benchmarking
ØIdentificar los clientes de la información del benchmarking y sus necesidades.
ØDefinido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación
2.-Formar un equipo de benchmarking
ØAunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo.
ØSe debe escoger, orientar y dirigir un equipo de benchmarking, al cual se le deben asignar roles y responsabilidades especificas.
3.- Identificar los socios del benchmarking
Es esta etapa se identificaran las fuentes de organizaciones, que serán utilizadas para recopilar la información de benchmarking. Como son:
•Asesores
•Analistas
•Fuentes gubernamentales
•Informes industriales y bases de datos computadorizadas, Entre otras.
4.- recopilar y analizar la información
Ø se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la información.
ØSe recopila la información
ØSe realiza un resumen
ØSe analiza de acuerdo con las necesidades del cliente, y se producen recomendaciones para la acción.
5.- Tomar Acción:
La acción en si, pueden consistir desde elaborar un informe, hasta realizar un conjunto de recomendaciones orientadas a la implementación del cambio.
miércoles, 1 de julio de 2009
Administración de la Calidad Total
El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase "Administración de la Calidad Total" suele describir estas prácticas.
¿Que se entiende por "Administración de la Calidad Total"?
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.
El cliente, árbitro de la calidad:
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad.
La mejora constante:
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia.
La participación de los empleados:
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa obligación.
Contexto General de la Administración de la Calidad Total:
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la calidad.
La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)
En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad.
La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos:
Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total:
· La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
· Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
· Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
· Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
· Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
· Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
· Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
¿Que se entiende por "Administración de la Calidad Total"?
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.
El cliente, árbitro de la calidad:
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad.
La mejora constante:
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia.
La participación de los empleados:
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa obligación.
Contexto General de la Administración de la Calidad Total:
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la calidad.
La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)
En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad.
La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos:
Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total:
· La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
· Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
· Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
· Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
· Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
· Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
· Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
miércoles, 24 de junio de 2009
KAIZEN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL/GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.
La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo
Un programa de gestión de calidad requiere:
1 La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2 El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3 Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4 Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5 Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6 Reconocer al personal como el recurso más importante.
7 Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.
El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de ser mejores día a día. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudar a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:
1: El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.
2: Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3: Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
4: Hace uso de la Auditoría del CTC.
5: Aplicación de los métodos estadísticos.
6: Un sistema para la recopilación y evaluación de datos
El Kaizen y su meta estratégica
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL/GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.
La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo
Un programa de gestión de calidad requiere:
1 La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2 El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3 Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4 Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5 Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6 Reconocer al personal como el recurso más importante.
7 Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.
El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de ser mejores día a día. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudar a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:
1: El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.
2: Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3: Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
4: Hace uso de la Auditoría del CTC.
5: Aplicación de los métodos estadísticos.
6: Un sistema para la recopilación y evaluación de datos
El Kaizen y su meta estratégica
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
sábado, 13 de junio de 2009
LA MARCA OBAMA
La idea de cambio fue la clave para conseguir la movilización de la sociedad americana en favor de Obama
Las técnicas utilizadas en la campaña americana serán utilizadas en las campañas de otros países, entre ellos, España.
Recientemente Madrid acogió la celebración del Seminario Internacional de Comunicación Política, un evento organizado por MAS Consulting Group y la Universidad George Washington, donde se analizó las claves de la marca Obama.
Asesores de Barack Obama y de John McCain se reunieron en Madrid para analizar la pasada campaña presidencial americana. Greg Pinelo, miembro del equipo de campaña demócrata, y Mike Hudome, asesor de campaña de John McCain, participaron en el Seminario, que reunió a más de un centenar de profesionales de la comunicación, la política y la administración pública.
Para el director del Seminario y director de MAS Consulting España, Daniel Ureña, las elecciones americanas han dejado varias lecciones para los políticos españoles: “los partidos han perdido el monopolio de las campañas gracias a Internet, ya que cualquier ciudadano puede influir en el curso de la campaña desde su ordenador; el candidato que mejor domine el lenguaje audiovisual parte con ventaja; y la política tiene un componente netamente emocional, que ha sido la base de la victoria de Barack Obama”, añadió.
Las técnicas utilizadas en la campaña americana serán utilizadas en las campañas de otros países, entre ellos, España.
Recientemente Madrid acogió la celebración del Seminario Internacional de Comunicación Política, un evento organizado por MAS Consulting Group y la Universidad George Washington, donde se analizó las claves de la marca Obama.
Asesores de Barack Obama y de John McCain se reunieron en Madrid para analizar la pasada campaña presidencial americana. Greg Pinelo, miembro del equipo de campaña demócrata, y Mike Hudome, asesor de campaña de John McCain, participaron en el Seminario, que reunió a más de un centenar de profesionales de la comunicación, la política y la administración pública.
Para el director del Seminario y director de MAS Consulting España, Daniel Ureña, las elecciones americanas han dejado varias lecciones para los políticos españoles: “los partidos han perdido el monopolio de las campañas gracias a Internet, ya que cualquier ciudadano puede influir en el curso de la campaña desde su ordenador; el candidato que mejor domine el lenguaje audiovisual parte con ventaja; y la política tiene un componente netamente emocional, que ha sido la base de la victoria de Barack Obama”, añadió.
viernes, 5 de junio de 2009
LA CALIDAD SOY YO
La calidad empieza con el cambio de valores, ética, disciplina, orden, limpieza y puntualidad de uno mismo. Luego conviértase en un agente de cambio al trasmitir a través del ejemplo; no exija cambio, sea usted el cambio.En la actualidad, la industria moderna busca la calidad de sus productos ofertados mediante la mejora de eficiencia de sus procesos.
Directivos de pequeñas, medianas y grandes empresas están inmersas en la inversión de fuertes sumas de dinero en la implantación de sistemas de gestión y consultorías en general que permitan la disminución de tiempos, costos y fallas en los productos finales.
Se ven constantemente la oferta de complejos sistemas de indicadores que permiten poder medir en tiempo real el estado de los diferentes procesos internos, externos y de la satisfacción del cliente para tomar decisiones eficaces.
Pero estos sistemas en muchos casos, en vez de convertirse en simplificadores de control y facilitadores de información real para la toma de decisiones, se convierten en celdas cada vez más estrechas para los directivos al tomar mucho de su tiempo en hacerle seguimiento y, sobre todo, en lograr que los integrantes de las organizaciones tomen acciones correctivas ante cualquier desviación significativa.
Los directivos perciben un vacio en estilo y herramienta de gestión, siente la falta del aceite que lubrique los engranajes entre personal y políticas, procedimientos y controles establecidos. Esto sucede por una simple y a la vez compleja razón, estos sistemas de gestión e indicadores están aumentando el trabajo de la organización en vez de sustituir y simplificar parte de este. Esto sucede porque no se está atacando la causa raíz directamente, la calidad humana de las personas que integran cada organización.
El primer paso antes de comprar e implementar sistemas de gestión y/o indicadores es trabajar en la calidad humana de las personas. Hay que partir desde el aspecto que las organizaciones son entidades sociales, es decir, están compuestas por personas y son estas últimas quienes harán que los sistemas de gestión, indicadores, procedimientos, políticas y otros elementos que se apliquen, funciones realmente como una solución o como un problema más.La calidad humana se puede medir bajo criterios como valores, ética, responsabilidad, puntualidad, disciplina, orden y limpieza, motivación, capacidad de relacionamiento y otros aspectos fundamentales.
Una persona con una calidad humana elevada puede llegar a tener el mismo éxito profesional que una persona corrupta, con la diferencia que la primera sentirá orgullo interno real y motivante por lo conseguido además de la conciencia tranquila, aspecto que no se puede llegar a valorar monetariamente.
Una persona con disciplina, pro actividad, ética y otros elementos importantes ya indicados anteriormente puede llegar a sobresalir mucho más como un líder real y digno de imitar ante los funcionarios.
Mucha gente daría más de la mitad de sus logros por poder estar con la conciencia en paz y sin esto último el éxito en la vida no está completo.Para trabajar en la mejora de la calidad humana de los funcionarios la estrategia más efectiva para un directivo es lograr el cambio positivo, real y duradero en los criterios mencionados anteriormente pero en sí mismo.
Cada directivo debe cambiar primero para saber exactamente lo que desea que se cambie dentro de la cultura organizacional para que se convierta en una cultura de calidad y sobre todo para ser un ejemplo. La Alta dirección de una organización debe convertirse en un espejo de los que pretende que sus trabajadores sean.
Cambie primero, será mucho más fácil trasmitir el comportamiento que se desea. Se evidencia constantemente directivos que exigen puntualidad, pulcritud, disciplina, respeto y otros a sus funcionarios cuando ellos mismos son los primeros en estar alejados de lo deseado.
Propietarios de empresas con una enfermiza persecución a sus trabajadores en busca de encontrar fraudes, robos e indisciplinas, de tal forma que llegan a dañar la honorabilidad de las personas en vez de estar ocupando ese tiempo en la búsqueda de crecimiento y nuevas oportunidades de negocios.
Esto refleja que cada persona piensa que los demás podría hacen lo que esta haría. Como directivo pida lo que usted puede dar como persona, de otra forma no logrará las metas con la eficacia que espera. Es importante tomar en cuenta que la empresa es lo que su Alta Gerencia es.Para lograr la calidad de sus productos y/o servicios, de sus procesos y de su organización en general de forma sostenible y real comience cambiado usted mismo. Una vez logre ese cambio y sea capaz de transmitirlo, la implantación de sistema de gestión y/o indicadores será exitoso puesto que ya tiene lo fundamental listo, las personas.Para empezar este cambio fijase metas fáciles de cumplir. A continuación hay algunos ejercicios que puede realizar para lograr un cambio hacia la calidad humana:
Llegar puntual toda la semana a la oficina, no significa 10 ó 15 minutos después de la hora de ingreso sino estar en el puesto de trabajo listo para empezar la jornada a la hora establecida. Es importante que todo directo o gerente de la empresa tenga la moral de poder pedir puntualidad y disciplina a sus funcionarios, cumplir las normas y horarios primero dará mucho más fuerza y validez a su solicitud.
Respete la agenda temaría de las reuniones programadas para la semana, documéntese adecuadamente previo a su ingreso y no toque otros temas mientras no se terminen los agendados; y sobre todo respete el tiempo de los demás. No programe más reuniones de las que pueda llegar puntual y preparado para si no fallar o llegar tarde a ninguna.
Mantenga la pulcritud en su apariencia, no es necesario llevar traje y corbata para mantener una buena presentación en cada momento.
No tome decisiones apresuradas sin analizar al menos 2 alternativas o analizar a fondo las causas del problema. Converse con sus funcionarios, tenga escucha activa, no recrimine antes de saber a fondo los motivos de cada situación.
No deje ninguna actividad a medio terminar, aun si se da cuenta que no es la mejor alternativa realice el seguimiento hasta que se cierre o clausure. No permita que exista incertidumbre sobre las actividades emprendidas.
Practique el cumplir todas las normas establecidas inclusive si le significa 1 minuto más de trabajo, olvídese que usted es el jefe y siga los pasos establecidos, aprenderá lo que significa que todos realicen las actividades correctamente.
Ordene su escritorio antes de trabajar y al finalizar la jornada, la primeras jornadas tardará quizás más de 20 minutos, pero con el tiempo no durara más de 5 minutos. Trate de tener lo que usará durante ese día según su agenda lo que necesitará. El orden y la limpieza es esencia en el logro de la calidad, que incluye a su vez una buena imagen. La calidad no solo se hace, también debe parecer que usted la hace. Consulte el método de las 5S, conviértalo en un estilo de vida.Estos cambios no solo afectan la parte laboral, cuando se convierte en una forma a de vida también afecta de forma positiva su ambiente familiar.Lo importante es que cada directivo debe tener claro que la calidad se la debe exigir cada uno antes de exigirla a los demás, puesto que estará evaluada y percibida por el personal en base a los que el demuestre como calidad. A su vez, para que cualquier sistema de gestión no solo mejore la imagen externa de la empresa por la certificaciones que pueda obtener, sino que traiga resultados positivos, empiece por cambiar la calidad humana de quienes aplicarán ese sistema de gestión, este último será reflejo de lo que la alta dirección y los funcionarios son.
Directivos de pequeñas, medianas y grandes empresas están inmersas en la inversión de fuertes sumas de dinero en la implantación de sistemas de gestión y consultorías en general que permitan la disminución de tiempos, costos y fallas en los productos finales.
Se ven constantemente la oferta de complejos sistemas de indicadores que permiten poder medir en tiempo real el estado de los diferentes procesos internos, externos y de la satisfacción del cliente para tomar decisiones eficaces.
Pero estos sistemas en muchos casos, en vez de convertirse en simplificadores de control y facilitadores de información real para la toma de decisiones, se convierten en celdas cada vez más estrechas para los directivos al tomar mucho de su tiempo en hacerle seguimiento y, sobre todo, en lograr que los integrantes de las organizaciones tomen acciones correctivas ante cualquier desviación significativa.
Los directivos perciben un vacio en estilo y herramienta de gestión, siente la falta del aceite que lubrique los engranajes entre personal y políticas, procedimientos y controles establecidos. Esto sucede por una simple y a la vez compleja razón, estos sistemas de gestión e indicadores están aumentando el trabajo de la organización en vez de sustituir y simplificar parte de este. Esto sucede porque no se está atacando la causa raíz directamente, la calidad humana de las personas que integran cada organización.
El primer paso antes de comprar e implementar sistemas de gestión y/o indicadores es trabajar en la calidad humana de las personas. Hay que partir desde el aspecto que las organizaciones son entidades sociales, es decir, están compuestas por personas y son estas últimas quienes harán que los sistemas de gestión, indicadores, procedimientos, políticas y otros elementos que se apliquen, funciones realmente como una solución o como un problema más.La calidad humana se puede medir bajo criterios como valores, ética, responsabilidad, puntualidad, disciplina, orden y limpieza, motivación, capacidad de relacionamiento y otros aspectos fundamentales.
Una persona con una calidad humana elevada puede llegar a tener el mismo éxito profesional que una persona corrupta, con la diferencia que la primera sentirá orgullo interno real y motivante por lo conseguido además de la conciencia tranquila, aspecto que no se puede llegar a valorar monetariamente.
Una persona con disciplina, pro actividad, ética y otros elementos importantes ya indicados anteriormente puede llegar a sobresalir mucho más como un líder real y digno de imitar ante los funcionarios.
Mucha gente daría más de la mitad de sus logros por poder estar con la conciencia en paz y sin esto último el éxito en la vida no está completo.Para trabajar en la mejora de la calidad humana de los funcionarios la estrategia más efectiva para un directivo es lograr el cambio positivo, real y duradero en los criterios mencionados anteriormente pero en sí mismo.
Cada directivo debe cambiar primero para saber exactamente lo que desea que se cambie dentro de la cultura organizacional para que se convierta en una cultura de calidad y sobre todo para ser un ejemplo. La Alta dirección de una organización debe convertirse en un espejo de los que pretende que sus trabajadores sean.
Cambie primero, será mucho más fácil trasmitir el comportamiento que se desea. Se evidencia constantemente directivos que exigen puntualidad, pulcritud, disciplina, respeto y otros a sus funcionarios cuando ellos mismos son los primeros en estar alejados de lo deseado.
Propietarios de empresas con una enfermiza persecución a sus trabajadores en busca de encontrar fraudes, robos e indisciplinas, de tal forma que llegan a dañar la honorabilidad de las personas en vez de estar ocupando ese tiempo en la búsqueda de crecimiento y nuevas oportunidades de negocios.
Esto refleja que cada persona piensa que los demás podría hacen lo que esta haría. Como directivo pida lo que usted puede dar como persona, de otra forma no logrará las metas con la eficacia que espera. Es importante tomar en cuenta que la empresa es lo que su Alta Gerencia es.Para lograr la calidad de sus productos y/o servicios, de sus procesos y de su organización en general de forma sostenible y real comience cambiado usted mismo. Una vez logre ese cambio y sea capaz de transmitirlo, la implantación de sistema de gestión y/o indicadores será exitoso puesto que ya tiene lo fundamental listo, las personas.Para empezar este cambio fijase metas fáciles de cumplir. A continuación hay algunos ejercicios que puede realizar para lograr un cambio hacia la calidad humana:
Llegar puntual toda la semana a la oficina, no significa 10 ó 15 minutos después de la hora de ingreso sino estar en el puesto de trabajo listo para empezar la jornada a la hora establecida. Es importante que todo directo o gerente de la empresa tenga la moral de poder pedir puntualidad y disciplina a sus funcionarios, cumplir las normas y horarios primero dará mucho más fuerza y validez a su solicitud.
Respete la agenda temaría de las reuniones programadas para la semana, documéntese adecuadamente previo a su ingreso y no toque otros temas mientras no se terminen los agendados; y sobre todo respete el tiempo de los demás. No programe más reuniones de las que pueda llegar puntual y preparado para si no fallar o llegar tarde a ninguna.
Mantenga la pulcritud en su apariencia, no es necesario llevar traje y corbata para mantener una buena presentación en cada momento.
No tome decisiones apresuradas sin analizar al menos 2 alternativas o analizar a fondo las causas del problema. Converse con sus funcionarios, tenga escucha activa, no recrimine antes de saber a fondo los motivos de cada situación.
No deje ninguna actividad a medio terminar, aun si se da cuenta que no es la mejor alternativa realice el seguimiento hasta que se cierre o clausure. No permita que exista incertidumbre sobre las actividades emprendidas.
Practique el cumplir todas las normas establecidas inclusive si le significa 1 minuto más de trabajo, olvídese que usted es el jefe y siga los pasos establecidos, aprenderá lo que significa que todos realicen las actividades correctamente.
Ordene su escritorio antes de trabajar y al finalizar la jornada, la primeras jornadas tardará quizás más de 20 minutos, pero con el tiempo no durara más de 5 minutos. Trate de tener lo que usará durante ese día según su agenda lo que necesitará. El orden y la limpieza es esencia en el logro de la calidad, que incluye a su vez una buena imagen. La calidad no solo se hace, también debe parecer que usted la hace. Consulte el método de las 5S, conviértalo en un estilo de vida.Estos cambios no solo afectan la parte laboral, cuando se convierte en una forma a de vida también afecta de forma positiva su ambiente familiar.Lo importante es que cada directivo debe tener claro que la calidad se la debe exigir cada uno antes de exigirla a los demás, puesto que estará evaluada y percibida por el personal en base a los que el demuestre como calidad. A su vez, para que cualquier sistema de gestión no solo mejore la imagen externa de la empresa por la certificaciones que pueda obtener, sino que traiga resultados positivos, empiece por cambiar la calidad humana de quienes aplicarán ese sistema de gestión, este último será reflejo de lo que la alta dirección y los funcionarios son.
viernes, 29 de mayo de 2009
POR QUE DEBEMOS PLANIFICAR?
El planeamiento es la determinación de dónde uno quiere estar en el futuro y las acciones y recursos necesarios para llegar allí.Al tomar decisiones diariamente en su organización tiene en cuenta varios objetivos que son muy importantes, pero el hecho de no plantear un orden de prioridad entre estos, hace parecer que todos tienen la misma importancia.
Dado que seguramente no cuenta con recursos ilimitados, establecer un orden de prioridad entre los objetivos perseguidos es fundamental, ya que las decisiones tomadas hoy determinan las ventajas competitivas que habrá logrado en los próximos años.
La creencia convencional sostiene que en un entorno económico dinámico y turbulento como el de nuestro país, el planeamiento carece de valor pero, muy por el contrario, la proyección de escenarios futuros le permitirá evaluar las dificultades a las que se enfrentará su organización. Así estará mejor preparada y correrá menos riesgos.
Si bien usted entiende esto, muchas veces no tiene en cuenta la importancia de esta actividad con vistas a anticiparse a las oportunidades que se le presentarán a su organización. Aquí es fundamental analizar en qué consistirán estas oportunidades para determinar si su organización, tal como se encuentra hoy, podría aprovecharlas. De lo contrario evaluar los cambios que debería iniciar a fin de encontrarse a la vanguardia de las oportunidades que se presenten en los próximos tiempos.
Otro beneficio que ofrece el planeamiento es la posibilidad de evaluar el desempeño de su organización. Al establecer objetivos Ud. fija un nivel de desempeño que estima alcanzará su organización. Compararlos con los resultados obtenidos le ayudará a descubrir si hay algún problema en su organización, si es necesario replantear las estrategias adoptadas, o tomar alguna otra medida.
Quizás la principal causa por la cual se menosprecia el valor del planeamiento es pensar que es una actividad estática, que se realiza de una sola vez y no se cambia. Eso es totalmente erróneo ya que el planeamiento es un proceso dinámico que mediante un desarrollo sistemático del mismo permite revisar los aspectos del entorno que han cambiado y replantear así los objetivos o estrategias afectadas por dicha alteración.
Así el planeamiento constituye una herramienta proactiva que le permite no solo anticiparse a las crisis sino que también aprovechar las oportunidades que se van presentando.
Dado que seguramente no cuenta con recursos ilimitados, establecer un orden de prioridad entre los objetivos perseguidos es fundamental, ya que las decisiones tomadas hoy determinan las ventajas competitivas que habrá logrado en los próximos años.
La creencia convencional sostiene que en un entorno económico dinámico y turbulento como el de nuestro país, el planeamiento carece de valor pero, muy por el contrario, la proyección de escenarios futuros le permitirá evaluar las dificultades a las que se enfrentará su organización. Así estará mejor preparada y correrá menos riesgos.
Si bien usted entiende esto, muchas veces no tiene en cuenta la importancia de esta actividad con vistas a anticiparse a las oportunidades que se le presentarán a su organización. Aquí es fundamental analizar en qué consistirán estas oportunidades para determinar si su organización, tal como se encuentra hoy, podría aprovecharlas. De lo contrario evaluar los cambios que debería iniciar a fin de encontrarse a la vanguardia de las oportunidades que se presenten en los próximos tiempos.
Otro beneficio que ofrece el planeamiento es la posibilidad de evaluar el desempeño de su organización. Al establecer objetivos Ud. fija un nivel de desempeño que estima alcanzará su organización. Compararlos con los resultados obtenidos le ayudará a descubrir si hay algún problema en su organización, si es necesario replantear las estrategias adoptadas, o tomar alguna otra medida.
Quizás la principal causa por la cual se menosprecia el valor del planeamiento es pensar que es una actividad estática, que se realiza de una sola vez y no se cambia. Eso es totalmente erróneo ya que el planeamiento es un proceso dinámico que mediante un desarrollo sistemático del mismo permite revisar los aspectos del entorno que han cambiado y replantear así los objetivos o estrategias afectadas por dicha alteración.
Así el planeamiento constituye una herramienta proactiva que le permite no solo anticiparse a las crisis sino que también aprovechar las oportunidades que se van presentando.
viernes, 22 de mayo de 2009
COMPETITIVIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS
Un poco extenso, pero muy bueno
Espero sus comentarios....
MC
En estos momentos de crisis, que presentan las economías de nuestros países latinoamericanos, los empresarios se preguntan continuamente ¿qué hacer?, para, en primer lugar, sobrevivir y en segundo lugar, poder obtener resultados que les permita crecer.Claro que lo primero es lo primero, por eso necesitan primero sobrevivir. Se conoce, por tanto, que para sobrevivir necesitamos ser competitivos. Si no podemos hacerlo, no sobreviviremos. Es por eso que hacemos de la competencia y de la estrategia competitiva el arma fundamental para enfrentar la crisis. Esto es una verdad, que ha sido demostrada por los clásicos fundamentales de esta teoría, especialmente por Michael Porter, pero siempre y cuando tengamos claros que es competencia.La sobrevivencia se hace tan necesaria para la empresa, que los empresarios hacen de ella su objetivo central. La paradoja está en que usted deberá ser competitivo para sobrevivir, pero si planifica tan sólo sobrevivir, se hallará a la larga fuera del negocio. Solo las empresas que planifiquen para el éxito sobrevivirán.Cuando una empresa planifica sobrevivir, fija su atención fundamental en lo visible de su organización, aquello que los contadores y analista financieros le brindan en sus Balances. Pero esto solo significa el 10% de las fuentes de valor de una organización.Esto hace que los directivos de las empresas utilicen el 90% de su tiempo, enfocando su atención en el 10% de su base de activos que aparece en sus balances e informes de pérdidas y ganancias. En general no emplean nada o casi nada en lo que realmente constituye las verdaderas fuentes de su competitividad, que viene dada por su capital intelectual.Puede que dicho así suene muy categórico y algunos no compartan conmigo esta afirmación, pero observando el comportamiento de las empresas bolivianas, en estos tiempo de crisis, me lo demuestra aún más. ¿Dónde se encuentra la mirada de los directivos en estos tiempos?. Mirando y observando constantemente sus cuentas de ingresos y utilidades. Para poder aumentar la primera, las acciones que emprenden son "competencia" mientras que para obtener utilidades, es "reducción de costo". Si observamos estas dos acciones pueden ser contradictorias, sobre todo cuando no se define claramente cuál competencia y en dónde reducir costos.Es por esa razón, que los empresarios están en una carrera loca contra el tiempo, mirando hacia adentro de la organización y tratando producir una reducción de costos a toda costa, obteniéndola, fundamentalmente, en el despido del personal, esto trae, en ocasiones, una desinversión de las empresas que produce pérdidas por todas partes y como consecuencia ocasionará, a la larga, una pérdida de competitividad.Esto es importante y necesario, pero no es suficiente. Quizás usted se tome una aspirina cuando tiene dolor de cabeza, pero no podrá sobrevivir constantemente a partir de aspirinas.Entonces, ¿qué hacer?, ¿cómo salir de esta encrucijada?. Realmente no pretendo presentar "recetas mágicas", solo quiero compartir algunos conceptos que pueden ser que lo ayuden a encontrar su propio camino.Casi siempre hemos visto a los competidores como enemigos, esto es una visión muy limitada. Realmente la existencia de la competencia es lo que imprime vida en la organización, es lo que permite encontrar la forma de entregar al cliente, aquello que el cliente necesita y por lo que está dispuesto a pagar. Entre más competencia exista, más posibilidades tenemos de desarrollar la capacidad de innovación y creatividad de nuestra organización, pero para eso tenemos entonces, que concentrar nuestra atención en el otro 90% del iceberg, que normalmente olvidamos.Cuando un cliente no está en disposición de pagar el precio de nuestro producto o servicio, la tendencia natural está en bajar el precio, en caso de que el margen lo permita, o disminuir los costos. Pero en muy pocas ocasiones pensamos en como incrementar el valor de nuestro producto o servicio, para que el precio esté en correspondencia con lo que el cliente está dispuesto a pagar.El éxito futuro de la empresa depende de su capacidad de creación de valores, esta es la tesis que quisiera analizar de manera conjunta con Ud.Desde hace tiempo se está diciendo que nos encontramos en la "era del conocimiento", de ser esto cierto, la posibilidad de registrar en un balance tradicional, nuestros activos - cosa muy fiable en la "era industrial" - se hace muy difícil en los nuevos tiempos. Esto es lo que hace, que los Balances Generales y los Estados de Pérdida y Ganancia convencionales, no reflejen el verdadero valor y potencial de la empresa.Por lo tanto, no solo se necesita de un nuevo Balance, sino también de una nueva manera de pensar de los directivos, para que pongan su atención en las principales capacidades de que disponen para la creación de valor y ventajas competitivas únicas de la empresa. Algunos de estos componentes fundamentales son: en primer lugar el capital humano, en segundo lugar la lealtad de sus clientes y en tercero la infraestructura innovadora de la empresa.Los recursos humanos que dispone una empresa constituyen su recurso más preciado. La administración participativa del personal, la reducción de niveles jerárquicos, la motivación y el liderazgo forman parte de los elementos, que desde hace muchos años hemos estado escuchando con relación a la nueva forma de gestionar los recursos humanos.Los empleados de una organización son su fuente principal de creación de valores, por tanto, cuando despedimos personal, sin una estrategia que lo acompañe, con el único fin de reducir costos, se está en presencia de un efecto "boomerang", ya que se producirá una "descapitalización" que será igual a una "desinversión" y por ende, a no poder producir o generar los valores que los clientes están dispuesto a pagar.El segundo elemento del capital intelectual es la lealtad de los clientes. Pero, cómo en un mundo competitivo poder lograr esa lealtad. Nuevamente, durante los últimos años hemos estado mirando hacia adentro. Las empresas, han abrazado los conceptos de Calidad Total, buscando elevar la calidad pero desde el punto de vista de lo que ellos consideran y no desde el punto de vista del cliente.La calidad tiene en este momento un nuevo enfoque, que es el que puede llevarlo a lograr esa lealtad y no está en ¿cómo debo yo producir la calidad que el cliente quiere?, si no en ¿cómo contribuyo yo a la calidad de mi cliente?. Parece un juego de palabras, pero no es lo mismo. El primero es un enfoque hacia adentro de la organización y el segundo es un enfoque hacia la organización del cliente.Para lograr esto, nuestro cliente tiene que ser un socio, un aliado estratégico, no solo aquél que me compra algo o representa una simple cifra en la cuenta de Ingresos por Ventas de mis Balances. Necesito enriquecer a mi cliente y en la medida que enriquezco a mi cliente, también yo participaré de manera conjunta de su crecimiento. Y por último necesito una infraestructura innovadora. ¿Cómo se medirá el nivel de innovación y creatividad de la organización?. Eso no es algo que fácilmente se pueda expresar en cifras, pero si en los resultados que se obtiene. Uno de los cambios de paradigma sobre competencia en el mundo de hoy es no estar continuamente jugando con las reglas de la competencia de sus competidores. Eso es lo que hacen muchas de nuestras empresas y por lo cual no pueden en muchas ocasiones, "hacer juego", como si estuviéramos en una ruleta y estuviéramos siguiendo el mismo juego de nuestros rivales. Necesitamos inventar nuestras propias reglas de juego, crear un nuevo espacio competitivo. En lugar de correr la misma carrera de sus competidores, usted debe crear la suya propia. Esto tampoco es nuevo, hace tiempo que en la literatura sobre dirección se está hablando de definir las competencias distintivas, aquellas que marcan la diferencia con respecto a su competencia y también la que hace que el cliente la prefiera por encima de la competencia.El problema actual es, que la brecha que existe entre las competencias distintivas, que actualmente tenemos y el tiempo en que la competencia la puede alcanzar, muchas veces se acorta. Esto ha sido así, porque normalmente nos hemos centrado en los elementos tangibles, aquellos que son objetos físicos que el cliente recibe y no en lo intangible, que es la forma en que el cliente lo recibe. La infraestructura innovadora tiene que estar continuamente en una búsqueda de la intangibilidad, esa donde se encuentra la fuente de realización de mi cliente.El mundo empresarial actual, es por tanto, un mundo de Servicios. Es por eso que se dice que independientemente de a lo que se dedique su empresa, "Ud. está en el negocio de los servicios". Lo tangible es imitable, lo intangible, característica de los servicios, cuesta mucho más tiempo de imitar. La infraestructura innovadora, debe concentrar sus energías no sólo en hacer más atractivo la parte tangible del negocio, sino también en crear más valor para el cliente, aumentando aquellos aspectos intangibles que ofrece su empresa.Las ideas aquí expresadas no constituyen ningún aporte a la ciencia administrativa, son solo reflexiones que deseaba compartir, con el objetivo principal de contribuir al cambio de paradigma en las empresas latinoamericanas.En la medida que una empresa esté bien construida y administrada, se determinará que parte será capaz de convertirse en el Capital Financiero que los analistas financieros, contadores y directivos buscan con tanto cuidado. La capacidad de la empresa para generar valor real y sostenido se basa en la habilidad para crear sinergia entre los tres aspectos expresados y se convertirá por ende en la verdadera fuente de su ventaja competitiva
Espero sus comentarios....
MC
En estos momentos de crisis, que presentan las economías de nuestros países latinoamericanos, los empresarios se preguntan continuamente ¿qué hacer?, para, en primer lugar, sobrevivir y en segundo lugar, poder obtener resultados que les permita crecer.Claro que lo primero es lo primero, por eso necesitan primero sobrevivir. Se conoce, por tanto, que para sobrevivir necesitamos ser competitivos. Si no podemos hacerlo, no sobreviviremos. Es por eso que hacemos de la competencia y de la estrategia competitiva el arma fundamental para enfrentar la crisis. Esto es una verdad, que ha sido demostrada por los clásicos fundamentales de esta teoría, especialmente por Michael Porter, pero siempre y cuando tengamos claros que es competencia.La sobrevivencia se hace tan necesaria para la empresa, que los empresarios hacen de ella su objetivo central. La paradoja está en que usted deberá ser competitivo para sobrevivir, pero si planifica tan sólo sobrevivir, se hallará a la larga fuera del negocio. Solo las empresas que planifiquen para el éxito sobrevivirán.Cuando una empresa planifica sobrevivir, fija su atención fundamental en lo visible de su organización, aquello que los contadores y analista financieros le brindan en sus Balances. Pero esto solo significa el 10% de las fuentes de valor de una organización.Esto hace que los directivos de las empresas utilicen el 90% de su tiempo, enfocando su atención en el 10% de su base de activos que aparece en sus balances e informes de pérdidas y ganancias. En general no emplean nada o casi nada en lo que realmente constituye las verdaderas fuentes de su competitividad, que viene dada por su capital intelectual.Puede que dicho así suene muy categórico y algunos no compartan conmigo esta afirmación, pero observando el comportamiento de las empresas bolivianas, en estos tiempo de crisis, me lo demuestra aún más. ¿Dónde se encuentra la mirada de los directivos en estos tiempos?. Mirando y observando constantemente sus cuentas de ingresos y utilidades. Para poder aumentar la primera, las acciones que emprenden son "competencia" mientras que para obtener utilidades, es "reducción de costo". Si observamos estas dos acciones pueden ser contradictorias, sobre todo cuando no se define claramente cuál competencia y en dónde reducir costos.Es por esa razón, que los empresarios están en una carrera loca contra el tiempo, mirando hacia adentro de la organización y tratando producir una reducción de costos a toda costa, obteniéndola, fundamentalmente, en el despido del personal, esto trae, en ocasiones, una desinversión de las empresas que produce pérdidas por todas partes y como consecuencia ocasionará, a la larga, una pérdida de competitividad.Esto es importante y necesario, pero no es suficiente. Quizás usted se tome una aspirina cuando tiene dolor de cabeza, pero no podrá sobrevivir constantemente a partir de aspirinas.Entonces, ¿qué hacer?, ¿cómo salir de esta encrucijada?. Realmente no pretendo presentar "recetas mágicas", solo quiero compartir algunos conceptos que pueden ser que lo ayuden a encontrar su propio camino.Casi siempre hemos visto a los competidores como enemigos, esto es una visión muy limitada. Realmente la existencia de la competencia es lo que imprime vida en la organización, es lo que permite encontrar la forma de entregar al cliente, aquello que el cliente necesita y por lo que está dispuesto a pagar. Entre más competencia exista, más posibilidades tenemos de desarrollar la capacidad de innovación y creatividad de nuestra organización, pero para eso tenemos entonces, que concentrar nuestra atención en el otro 90% del iceberg, que normalmente olvidamos.Cuando un cliente no está en disposición de pagar el precio de nuestro producto o servicio, la tendencia natural está en bajar el precio, en caso de que el margen lo permita, o disminuir los costos. Pero en muy pocas ocasiones pensamos en como incrementar el valor de nuestro producto o servicio, para que el precio esté en correspondencia con lo que el cliente está dispuesto a pagar.El éxito futuro de la empresa depende de su capacidad de creación de valores, esta es la tesis que quisiera analizar de manera conjunta con Ud.Desde hace tiempo se está diciendo que nos encontramos en la "era del conocimiento", de ser esto cierto, la posibilidad de registrar en un balance tradicional, nuestros activos - cosa muy fiable en la "era industrial" - se hace muy difícil en los nuevos tiempos. Esto es lo que hace, que los Balances Generales y los Estados de Pérdida y Ganancia convencionales, no reflejen el verdadero valor y potencial de la empresa.Por lo tanto, no solo se necesita de un nuevo Balance, sino también de una nueva manera de pensar de los directivos, para que pongan su atención en las principales capacidades de que disponen para la creación de valor y ventajas competitivas únicas de la empresa. Algunos de estos componentes fundamentales son: en primer lugar el capital humano, en segundo lugar la lealtad de sus clientes y en tercero la infraestructura innovadora de la empresa.Los recursos humanos que dispone una empresa constituyen su recurso más preciado. La administración participativa del personal, la reducción de niveles jerárquicos, la motivación y el liderazgo forman parte de los elementos, que desde hace muchos años hemos estado escuchando con relación a la nueva forma de gestionar los recursos humanos.Los empleados de una organización son su fuente principal de creación de valores, por tanto, cuando despedimos personal, sin una estrategia que lo acompañe, con el único fin de reducir costos, se está en presencia de un efecto "boomerang", ya que se producirá una "descapitalización" que será igual a una "desinversión" y por ende, a no poder producir o generar los valores que los clientes están dispuesto a pagar.El segundo elemento del capital intelectual es la lealtad de los clientes. Pero, cómo en un mundo competitivo poder lograr esa lealtad. Nuevamente, durante los últimos años hemos estado mirando hacia adentro. Las empresas, han abrazado los conceptos de Calidad Total, buscando elevar la calidad pero desde el punto de vista de lo que ellos consideran y no desde el punto de vista del cliente.La calidad tiene en este momento un nuevo enfoque, que es el que puede llevarlo a lograr esa lealtad y no está en ¿cómo debo yo producir la calidad que el cliente quiere?, si no en ¿cómo contribuyo yo a la calidad de mi cliente?. Parece un juego de palabras, pero no es lo mismo. El primero es un enfoque hacia adentro de la organización y el segundo es un enfoque hacia la organización del cliente.Para lograr esto, nuestro cliente tiene que ser un socio, un aliado estratégico, no solo aquél que me compra algo o representa una simple cifra en la cuenta de Ingresos por Ventas de mis Balances. Necesito enriquecer a mi cliente y en la medida que enriquezco a mi cliente, también yo participaré de manera conjunta de su crecimiento. Y por último necesito una infraestructura innovadora. ¿Cómo se medirá el nivel de innovación y creatividad de la organización?. Eso no es algo que fácilmente se pueda expresar en cifras, pero si en los resultados que se obtiene. Uno de los cambios de paradigma sobre competencia en el mundo de hoy es no estar continuamente jugando con las reglas de la competencia de sus competidores. Eso es lo que hacen muchas de nuestras empresas y por lo cual no pueden en muchas ocasiones, "hacer juego", como si estuviéramos en una ruleta y estuviéramos siguiendo el mismo juego de nuestros rivales. Necesitamos inventar nuestras propias reglas de juego, crear un nuevo espacio competitivo. En lugar de correr la misma carrera de sus competidores, usted debe crear la suya propia. Esto tampoco es nuevo, hace tiempo que en la literatura sobre dirección se está hablando de definir las competencias distintivas, aquellas que marcan la diferencia con respecto a su competencia y también la que hace que el cliente la prefiera por encima de la competencia.El problema actual es, que la brecha que existe entre las competencias distintivas, que actualmente tenemos y el tiempo en que la competencia la puede alcanzar, muchas veces se acorta. Esto ha sido así, porque normalmente nos hemos centrado en los elementos tangibles, aquellos que son objetos físicos que el cliente recibe y no en lo intangible, que es la forma en que el cliente lo recibe. La infraestructura innovadora tiene que estar continuamente en una búsqueda de la intangibilidad, esa donde se encuentra la fuente de realización de mi cliente.El mundo empresarial actual, es por tanto, un mundo de Servicios. Es por eso que se dice que independientemente de a lo que se dedique su empresa, "Ud. está en el negocio de los servicios". Lo tangible es imitable, lo intangible, característica de los servicios, cuesta mucho más tiempo de imitar. La infraestructura innovadora, debe concentrar sus energías no sólo en hacer más atractivo la parte tangible del negocio, sino también en crear más valor para el cliente, aumentando aquellos aspectos intangibles que ofrece su empresa.Las ideas aquí expresadas no constituyen ningún aporte a la ciencia administrativa, son solo reflexiones que deseaba compartir, con el objetivo principal de contribuir al cambio de paradigma en las empresas latinoamericanas.En la medida que una empresa esté bien construida y administrada, se determinará que parte será capaz de convertirse en el Capital Financiero que los analistas financieros, contadores y directivos buscan con tanto cuidado. La capacidad de la empresa para generar valor real y sostenido se basa en la habilidad para crear sinergia entre los tres aspectos expresados y se convertirá por ende en la verdadera fuente de su ventaja competitiva
viernes, 15 de mayo de 2009
conceptos de calidad....
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.¨ Sonreír a pesar de las adversidades.¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.¨ Calidad no es un problema, es una solución. El concepto de Calidad según:Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
La calidad es:¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.¨ Sonreír a pesar de las adversidades.¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.¨ Calidad no es un problema, es una solución. El concepto de Calidad según:Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
sábado, 9 de mayo de 2009
Liberando El Poder De Recursos Humanos
Chicos, Chicas,
El primer blog de segundo nivel!
Espero sus comentarios
MC
Recursos Humanos Como Líder Estratégico Del Cambio
Llama la atención que en Latinoamérica entera, el clamor de Recursos Humanos parece ser por
adquirir mayor respetabilidad en las organizaciones. Y llama la atención la carencia relativa de
propuestas para alcanzar esta respetabilidad.
Por ello, a continuación sugiero una propuesta basada en 4 roles que Recursos Humanos – a mi
parecer- habría de asumir, para colocar alguna acción efectiva detrás del mencionado clamor.
1. INNOVADOR CREATIVO Y ATREVIDO
Aspectos que han sido ya tan mencionados como los frecuentes downsizing, la competencia
global, la ola de adquisiciones, fusiones y expansiones geográficas, la feroz lucha por el talento,
y el tener múltiples generaciones en el lugar de trabajo, -entre otras- nos obligan a buscar
opciones cada vez más divergentes de las usuales.
Así, innovaciones como el desviarse de las fórmulas convencionales –yo soy Ingeniero Eléctrico
y Matemático aplicado, Psicólogo, y trabajo en Recursos Humanos; me considero un desviado
afortunado- , el utilizar métodos no-tradicionales –como lo hizo Siemens con su Revolución
Cultural desde 1,992 rompiendo jerarquías, antes sagradas- el hacer que los vacíos florezcan –
tener menos recurso es una oportunidad para aprender a enfocarse y a fijar prioridades- y por
supuesto, el innovar deliberadamente –implementaciones tecnológicas u organizacionales- son
sólo algunas de las formas que puede tomar la creatividad y el "atrevimiento" del Profesional de
Recursos Humanos que desea contribuir al negocio desde una postura de Liderazgo y no de
seguidor resignado.
Es probable que Carly Fiorina, la actual C.E.O. de Hewlett Packard , y quizás la mujer mejor
pagada del planeta, proveniente de una trayectoria de Recursos Humanos en AT&T, haya
aplicado varios de estos principios para llegar al su posición actual.
2. AGENTE DE CAMBIO
Sabemos que los procesos de cambio evocan temor a la pérdida (De status, de prestigio,
salario, puesto, u otros).
Y sabemos también, por Elisabeth Kübler Ross - y el proceso de duelo que tan brillantemente
delineó- que ante este temor, primero negamos que el cambio se vaya a dar (Negación),
después nos enojamos por lo que consideramos que es injusto acerca del cambio en cuestión
(Cólera), luego regateamos internamente –"si por lo menos me hubieran dado más
entrenamiento"- (Regateo), y después nos sentimos desolados (Depresión momentánea)
cuando vemos que el cambio es real, que no hay camino de regreso, que tampoco hay camino
claro hacia delante y que, en medio de todo esto, para no colapsar, hemos de ensayar nuevas
respuestas remontando nuestro desaliento temporal.
En este punto del proceso –llamado el "Valle de la desesperanza"- el líder ha de transmitir de
manera inequívoca que está a cargo.
Ha de proveer apoyo además, definiendo y modelando conductas y valores acordes a una visión
de futuro que de esperanza, pero sin crear falsas expectativas.
Ejercer la empatía que permita al grupo sentirse auténticamente entendido en sus emociones
de desaliento temporal, proveer el entrenamiento –que permita adquirir recurso nuevo para
enfrentar mejor las nuevas demandas- y ante todo, modelar la consistencia con los nuevos
valores promulgados por el cambio.
El proveer información abundante –"comunicar lo comunicable"-, el tener una presencia tipo
"hands on", el escuchar para involucrar al grupo (no se involucra a nadie hablándole , sino
escuchándole), y el movilizar compromiso de las personas claves, aparte de colocar estaciones
de medición y celebración de las metas parciales alcanzadas, son también parte de su tarea .
La diferencia entre hacer todas estas cosas o no, puede ser la diferencia entre el éxito o el
fracaso del proyecto de cambio.
Pareciera sin embargo, que son pocas, relativamente, las organizaciones cuyos líderes ejecutan
las conductas enunciadas arriba.
Por supuesto no se trata de que Recursos Humanos lo haga todo, pero sí ha de crear los
espacios de discusión y generación de propuestas, realizar las convocatorias, y proveer el
coaching ejecutivo, así como la facilitación del proceso de cambio en las áreas que le son
relevantes. Sobre todo ha de velar porque no se desdeñe a la gente.
Esto es crucial y una responsabilidad profesional y moral de Recursos Humanos.
Si se logra lo anterior, vendrá luego el período de prueba, los primeros frutos del cambio y el
crecimiento de todos.
Y entonces, es muy probable que este estado alcanzado venga a ser el nuevo punto de partida
para otro cambio, al cual todo el mundo, entrará, esperanzadoramente, más fortalecido, a raíz
del proceso vivido.
3. ESTRATEGA
Ningún líder – sea o no de Recursos Humanos- puede hacer todo lo anterior sólo.
Necesita de la gente.
Y la gente necesita una estrategia.
Esto es, una una visión razonablemente clara, compartida y sentida de cuál es el punto esencial
de enfoque al que se dirige la organización, el que articula las iniciativas de cambio y que les da
una dirección única, deliberada y consciente (Visión – Estrategia).
Por ello, el Profesional de Recursos Humanos debe aprender a pensar en forma estratégica.
Esto significa que debe pensar ahora en términos de posicionar a la compañía en términos de
competitividad a largo plazo, de traducir los objetivos de negocio a prácticas de Recursos
Humanos cotidianas, y viceversa, de propiciar la alineación estratégica de los objetivos de las
demás áreas funcionales, de anticipar tendencias emergentes del mercado, de conectar las
acciones de la gente del día a día con el cuadro global para el negocio, y ser capaz de ver y
vincular las diversas iniciativas de cambio.
¿Suena difícil?.
Lo es.
Pero es mejor intentarlo que quejarse acerca de que "no nos dejan hacer nada" .
Por otra parte, construir la capacidad de pensar estratégicamente significa también aprender
del negocio.
Es decir, empezar a hacer cosas tan "raras" como "encontrar lo que hay en la cabeza de los
demás gerentes de línea" y del Director General, ir y entender los Reviews de las otras áreas
funcionales de la organización –aunque "no me toque"- , estar al día con las tendencias del
negocio, salir de la oficina y preguntarle a la gente –sobre todo en las unidades más operativasqué
es lo que se interpone en el camino hacia el logro de los objetivos del negocio y escuchar –
siempre escuchar- a los que saben del negocio.
Por supuesto esto puede significar trabajar más, y dormir menos. Pero es éste el que parece ser
el camino realista para lograr el liderazgo estratégico.
Leer libros sobre "queso" está bien. Motivan y sugieren algunas cosas. Pero si hemos de ser
serios, eso no basta.
4. ALINEADOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El cuarto rol tiene que ver con generar iniciativas para que los valores y supuestos compartidos
de la organización se alineen con las normas de la misma, y las conductas que se ejerce.
Las dimensiones culturales, tales como la visión de la organización, su grado de consistencia (el
conjunto de respuestas, normas, y rituales alineados para lidiar con agilidad con los asuntos al
interior de la organización),sus niveles de participación (profusión o escasez de canales de
comunicación y aporte de ideas, existencia de espacios para reuniones entusiastas, cortas y
efectivas) y de adaptabilidad (rapidez de respuesta al cliente externo y flexibilidad para cambiar
y volver a cambiar), han de ser objeto de diagnóstico y renovación, en las diversas áreas
funcionales, así como de catalización, por parte de el Profesional de Recursos Humanos.
El equilibrio de las cuatro dimensiones culturales indicadas proveerá el terreno fértil para la
mejor alineación indicada de los valores, normas y conductas. Y el ejercicio de esta tríada
ayudará al equilibrio del cuarteto de dimensiones indicado. El catalizador del proceso es
Recursos Humanos.
Porque es claro que Recursos Humanos no crea la cultura. Pero sí controla las "palancas" que se
necesita para administrar efectivamente la misma. Es decir, para administrar ese sistema de
control social que de hecho opera ya en su organización. Si, la suya.
Por otra parte la alineación indicada es apenas, un subconjunto de otra alineación. La alineación
de toda la organización. Esta, se relaciona además de la cultura, con otros aspectos como los
factores claves de éxito que la organización ha descifrado y clarificado para sí, la estructura
organizativa formal y el estilo de liderazgo que predomina en la misma.
Y dentro de todo este sistema, Recursos Humanos tiene la posibilidad y el reto, de ser un
vínculo esencial en la cadena que va desde los objetivos estratégicos del negocio, hasta las
utilidades, el crecimiento y el valor de mercado del negocio.
La influencia de Recursos Humanos en la alineación cultural y total de la organización
determinará aspectos cruciales como si las habilidades y motivación de los empleados, el diseño
y las soluciones para el trabajo, generarán mayor productividad, creatividad y esfuerzos extra y
si éstos a su vez, impactarán en una "performance" operativa mejorada para el negocio.
Así pues, este rol, resulta vital para la contribución de RRHH desde una postura de líder
estratégico.
La propuesta de los cuatro roles por supuesto, no es exhaustiva, ni pretende ser "correcta".
Pero es una propuesta.
El ejercicio de los cuatro roles anteriores no es cosa sencilla de lograr. Es más, no garantiza –en
la vida no hay garantías- de que el que el clamor por el respeto mencionado al inicio de este
escrito sea satisfecho.
Pero el no-ejercicio de los mismo sí le garantiza a usted alguna monotonía en su trabajo
cotidiano y el ser un procesador de papeleo en Recursos Humanos.
Y picar piedra puede ser muy aburrido.
Es mejor intentar construir la catedral
El primer blog de segundo nivel!
Espero sus comentarios
MC
Recursos Humanos Como Líder Estratégico Del Cambio
Llama la atención que en Latinoamérica entera, el clamor de Recursos Humanos parece ser por
adquirir mayor respetabilidad en las organizaciones. Y llama la atención la carencia relativa de
propuestas para alcanzar esta respetabilidad.
Por ello, a continuación sugiero una propuesta basada en 4 roles que Recursos Humanos – a mi
parecer- habría de asumir, para colocar alguna acción efectiva detrás del mencionado clamor.
1. INNOVADOR CREATIVO Y ATREVIDO
Aspectos que han sido ya tan mencionados como los frecuentes downsizing, la competencia
global, la ola de adquisiciones, fusiones y expansiones geográficas, la feroz lucha por el talento,
y el tener múltiples generaciones en el lugar de trabajo, -entre otras- nos obligan a buscar
opciones cada vez más divergentes de las usuales.
Así, innovaciones como el desviarse de las fórmulas convencionales –yo soy Ingeniero Eléctrico
y Matemático aplicado, Psicólogo, y trabajo en Recursos Humanos; me considero un desviado
afortunado- , el utilizar métodos no-tradicionales –como lo hizo Siemens con su Revolución
Cultural desde 1,992 rompiendo jerarquías, antes sagradas- el hacer que los vacíos florezcan –
tener menos recurso es una oportunidad para aprender a enfocarse y a fijar prioridades- y por
supuesto, el innovar deliberadamente –implementaciones tecnológicas u organizacionales- son
sólo algunas de las formas que puede tomar la creatividad y el "atrevimiento" del Profesional de
Recursos Humanos que desea contribuir al negocio desde una postura de Liderazgo y no de
seguidor resignado.
Es probable que Carly Fiorina, la actual C.E.O. de Hewlett Packard , y quizás la mujer mejor
pagada del planeta, proveniente de una trayectoria de Recursos Humanos en AT&T, haya
aplicado varios de estos principios para llegar al su posición actual.
2. AGENTE DE CAMBIO
Sabemos que los procesos de cambio evocan temor a la pérdida (De status, de prestigio,
salario, puesto, u otros).
Y sabemos también, por Elisabeth Kübler Ross - y el proceso de duelo que tan brillantemente
delineó- que ante este temor, primero negamos que el cambio se vaya a dar (Negación),
después nos enojamos por lo que consideramos que es injusto acerca del cambio en cuestión
(Cólera), luego regateamos internamente –"si por lo menos me hubieran dado más
entrenamiento"- (Regateo), y después nos sentimos desolados (Depresión momentánea)
cuando vemos que el cambio es real, que no hay camino de regreso, que tampoco hay camino
claro hacia delante y que, en medio de todo esto, para no colapsar, hemos de ensayar nuevas
respuestas remontando nuestro desaliento temporal.
En este punto del proceso –llamado el "Valle de la desesperanza"- el líder ha de transmitir de
manera inequívoca que está a cargo.
Ha de proveer apoyo además, definiendo y modelando conductas y valores acordes a una visión
de futuro que de esperanza, pero sin crear falsas expectativas.
Ejercer la empatía que permita al grupo sentirse auténticamente entendido en sus emociones
de desaliento temporal, proveer el entrenamiento –que permita adquirir recurso nuevo para
enfrentar mejor las nuevas demandas- y ante todo, modelar la consistencia con los nuevos
valores promulgados por el cambio.
El proveer información abundante –"comunicar lo comunicable"-, el tener una presencia tipo
"hands on", el escuchar para involucrar al grupo (no se involucra a nadie hablándole , sino
escuchándole), y el movilizar compromiso de las personas claves, aparte de colocar estaciones
de medición y celebración de las metas parciales alcanzadas, son también parte de su tarea .
La diferencia entre hacer todas estas cosas o no, puede ser la diferencia entre el éxito o el
fracaso del proyecto de cambio.
Pareciera sin embargo, que son pocas, relativamente, las organizaciones cuyos líderes ejecutan
las conductas enunciadas arriba.
Por supuesto no se trata de que Recursos Humanos lo haga todo, pero sí ha de crear los
espacios de discusión y generación de propuestas, realizar las convocatorias, y proveer el
coaching ejecutivo, así como la facilitación del proceso de cambio en las áreas que le son
relevantes. Sobre todo ha de velar porque no se desdeñe a la gente.
Esto es crucial y una responsabilidad profesional y moral de Recursos Humanos.
Si se logra lo anterior, vendrá luego el período de prueba, los primeros frutos del cambio y el
crecimiento de todos.
Y entonces, es muy probable que este estado alcanzado venga a ser el nuevo punto de partida
para otro cambio, al cual todo el mundo, entrará, esperanzadoramente, más fortalecido, a raíz
del proceso vivido.
3. ESTRATEGA
Ningún líder – sea o no de Recursos Humanos- puede hacer todo lo anterior sólo.
Necesita de la gente.
Y la gente necesita una estrategia.
Esto es, una una visión razonablemente clara, compartida y sentida de cuál es el punto esencial
de enfoque al que se dirige la organización, el que articula las iniciativas de cambio y que les da
una dirección única, deliberada y consciente (Visión – Estrategia).
Por ello, el Profesional de Recursos Humanos debe aprender a pensar en forma estratégica.
Esto significa que debe pensar ahora en términos de posicionar a la compañía en términos de
competitividad a largo plazo, de traducir los objetivos de negocio a prácticas de Recursos
Humanos cotidianas, y viceversa, de propiciar la alineación estratégica de los objetivos de las
demás áreas funcionales, de anticipar tendencias emergentes del mercado, de conectar las
acciones de la gente del día a día con el cuadro global para el negocio, y ser capaz de ver y
vincular las diversas iniciativas de cambio.
¿Suena difícil?.
Lo es.
Pero es mejor intentarlo que quejarse acerca de que "no nos dejan hacer nada" .
Por otra parte, construir la capacidad de pensar estratégicamente significa también aprender
del negocio.
Es decir, empezar a hacer cosas tan "raras" como "encontrar lo que hay en la cabeza de los
demás gerentes de línea" y del Director General, ir y entender los Reviews de las otras áreas
funcionales de la organización –aunque "no me toque"- , estar al día con las tendencias del
negocio, salir de la oficina y preguntarle a la gente –sobre todo en las unidades más operativasqué
es lo que se interpone en el camino hacia el logro de los objetivos del negocio y escuchar –
siempre escuchar- a los que saben del negocio.
Por supuesto esto puede significar trabajar más, y dormir menos. Pero es éste el que parece ser
el camino realista para lograr el liderazgo estratégico.
Leer libros sobre "queso" está bien. Motivan y sugieren algunas cosas. Pero si hemos de ser
serios, eso no basta.
4. ALINEADOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El cuarto rol tiene que ver con generar iniciativas para que los valores y supuestos compartidos
de la organización se alineen con las normas de la misma, y las conductas que se ejerce.
Las dimensiones culturales, tales como la visión de la organización, su grado de consistencia (el
conjunto de respuestas, normas, y rituales alineados para lidiar con agilidad con los asuntos al
interior de la organización),sus niveles de participación (profusión o escasez de canales de
comunicación y aporte de ideas, existencia de espacios para reuniones entusiastas, cortas y
efectivas) y de adaptabilidad (rapidez de respuesta al cliente externo y flexibilidad para cambiar
y volver a cambiar), han de ser objeto de diagnóstico y renovación, en las diversas áreas
funcionales, así como de catalización, por parte de el Profesional de Recursos Humanos.
El equilibrio de las cuatro dimensiones culturales indicadas proveerá el terreno fértil para la
mejor alineación indicada de los valores, normas y conductas. Y el ejercicio de esta tríada
ayudará al equilibrio del cuarteto de dimensiones indicado. El catalizador del proceso es
Recursos Humanos.
Porque es claro que Recursos Humanos no crea la cultura. Pero sí controla las "palancas" que se
necesita para administrar efectivamente la misma. Es decir, para administrar ese sistema de
control social que de hecho opera ya en su organización. Si, la suya.
Por otra parte la alineación indicada es apenas, un subconjunto de otra alineación. La alineación
de toda la organización. Esta, se relaciona además de la cultura, con otros aspectos como los
factores claves de éxito que la organización ha descifrado y clarificado para sí, la estructura
organizativa formal y el estilo de liderazgo que predomina en la misma.
Y dentro de todo este sistema, Recursos Humanos tiene la posibilidad y el reto, de ser un
vínculo esencial en la cadena que va desde los objetivos estratégicos del negocio, hasta las
utilidades, el crecimiento y el valor de mercado del negocio.
La influencia de Recursos Humanos en la alineación cultural y total de la organización
determinará aspectos cruciales como si las habilidades y motivación de los empleados, el diseño
y las soluciones para el trabajo, generarán mayor productividad, creatividad y esfuerzos extra y
si éstos a su vez, impactarán en una "performance" operativa mejorada para el negocio.
Así pues, este rol, resulta vital para la contribución de RRHH desde una postura de líder
estratégico.
La propuesta de los cuatro roles por supuesto, no es exhaustiva, ni pretende ser "correcta".
Pero es una propuesta.
El ejercicio de los cuatro roles anteriores no es cosa sencilla de lograr. Es más, no garantiza –en
la vida no hay garantías- de que el que el clamor por el respeto mencionado al inicio de este
escrito sea satisfecho.
Pero el no-ejercicio de los mismo sí le garantiza a usted alguna monotonía en su trabajo
cotidiano y el ser un procesador de papeleo en Recursos Humanos.
Y picar piedra puede ser muy aburrido.
Es mejor intentar construir la catedral
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