REINGENIERIA

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección.
Metodología esquemática de Reingeniería
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continúa.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares
3. Está enfocada a procesos.
4. Tiene una visión global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
6. Es enemiga de la especialización. Es generalista.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.
Metanoia.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.

empowerment

nEs un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

EQUIPO EMPOWERMENT
Son grupos de trabajo, con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo

CARACTERISTICAS

1.comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2.los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad y el proceso de información.
3.el equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4.comprometidos, flexibles y creativos.
5.coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6.mejora la honestidad y la confianza.
7.actitud positiva y entusiastas.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO

nCompetencia global acelerada
nClientes insatisfechos.
nPoca rapidez en la innovación o introducción del producto.
nOrganizaciones más planas y lineales.
nInercia y lucha burocrática.
nTecnología que cambia rápidamente.
nCambio de valores en los empleados.
nEstancamiento en la eficiencia o la productividad

ORGANIZACION EMPOWERMENT

nLa estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores.
nLa estructura de involucración del personal y un mayor compromiso, esta en forma de círculo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

CARACTERISTICAS DEL CIRCULO

nEl cliente esta en el centro.
nSe trabaja en conjunto.
nComparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
nEl control y la coordinación.
nLos empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
nHay pocos niveles de organización.
nEl poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás.
nLas personas se manejan por si mismas.
nLos gerentes dan energía proveen las conexiones

BARRERAS

nInercia: dificultad en decidirse a empezar.
nDudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
nIra: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
nCaos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Valoración del estado actual de la organización

nCuál es la estrategia actual de negocios?
n¿Cuál es la estructura actual de la organización?
n¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
n¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
n¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
n¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Motivación a través de autoestima


nValidación:
nRespeto a los empleados como personas
nFlexibilidad para cubrir las necesidades personales
nFomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
nInformación:
nConocer porque se hacen las cosas
nObtener información interna acerca de la compañía.
nParticipación:
nEmpleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
nIntervención a las decisiones que los afectan.

Crecimiento y Aprendizaje

nEntrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás
nRotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
nParticipación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
n Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados más responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.
nEl líder facilitador y el equipo con empowerment

BENCHMARKING

Benchmarking Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como lideres en la industria.

Reseña histórica del benchmarking
•En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información.
•Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares.
•La segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
•A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.


1.-Benchmarking Interno: (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida). Permite identificar diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos departamentos de una misma empresa.

2.-Benchmarking Competitivo: El objetivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización.
Ejemplo: El caso de alimentos congelados para Gourmets asumamos que queremos comparar el producto con el de la competencia y los criterios que analizaremos:
ØCalidad del producto
ØEmpaquetado
ØPosición baja en caloría
ØRed de venta y distribución
ØPublicidad/PromociónPosición en los Segmentos étnicos

3.-Benchmarking Funcional: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización
Ejemplo del mercado de alimentos congelados el objetivó de la empresa seria:
•determinar cual es el competidor que tiene una mejor posición en términos de “Calidad del producto”,
•El que tiene el mejor “Empaquetado”, El que supera a los demás en criterio “posición baja en caloría”, Etc., y luego trabajar para superar, con nuestro producto a cada uno de los competidores en la características en la que sea el mejor del mercado


ASPECTOS DEL BENCHMARKING
1.- Calidad :
Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.


2.- Productividad :
Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.


3.- Tiempo :
•Al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
•El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

ETAPAS DEL BENCHMARKING


1.- determinar a que se le va hacer benchmarking
ØIdentificar los clientes de la información del benchmarking y sus necesidades.
ØDefinido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación


2.-Formar un equipo de benchmarking
ØAunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo.
ØSe debe escoger, orientar y dirigir un equipo de benchmarking, al cual se le deben asignar roles y responsabilidades especificas.


3.- Identificar los socios del benchmarking
Es esta etapa se identificaran las fuentes de organizaciones, que serán utilizadas para recopilar la información de benchmarking. Como son:
•Asesores
•Analistas
•Fuentes gubernamentales
•Informes industriales y bases de datos computadorizadas, Entre otras.


4.- recopilar y analizar la información
Ø se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la información.
ØSe recopila la información
ØSe realiza un resumen
ØSe analiza de acuerdo con las necesidades del cliente, y se producen recomendaciones para la acción.


5.- Tomar Acción:
La acción en si, pueden consistir desde elaborar un informe, hasta realizar un conjunto de recomendaciones orientadas a la implementación del cambio.

Administración de la Calidad Total

El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase "Administración de la Calidad Total" suele describir estas prácticas.
¿Que se entiende por "Administración de la Calidad Total"?
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.
El cliente, árbitro de la calidad:
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad.
La mejora constante:
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia.

La participación de los empleados:
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa obligación.
Contexto General de la Administración de la Calidad Total:
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la calidad.
La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)
En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad.

La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos:
Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total:
· La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
· Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
· Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
· Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
· Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
· Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
· Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

KAIZEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL/GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.
La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo
Un programa de gestión de calidad requiere:
1 La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2 El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3 Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4 Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5 Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6 Reconocer al personal como el recurso más importante.
7 Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.
El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de ser mejores día a día. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudar a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:
1: El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.
2: Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3: Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
4: Hace uso de la Auditoría del CTC.
5: Aplicación de los métodos estadísticos.
6: Un sistema para la recopilación y evaluación de datos
El Kaizen y su meta estratégica

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

LA MARCA OBAMA

La idea de cambio fue la clave para conseguir la movilización de la sociedad americana en favor de Obama
Las técnicas utilizadas en la campaña americana serán utilizadas en las campañas de otros países, entre ellos, España.
Recientemente Madrid acogió la celebración del Seminario Internacional de Comunicación Política, un evento organizado por MAS Consulting Group y la Universidad George Washington, donde se analizó las claves de la marca Obama.
Asesores de Barack Obama y de John McCain se reunieron en Madrid para analizar la pasada campaña presidencial americana. Greg Pinelo, miembro del equipo de campaña demócrata, y Mike Hudome, asesor de campaña de John McCain, participaron en el Seminario, que reunió a más de un centenar de profesionales de la comunicación, la política y la administración pública.
Para el director del Seminario y director de MAS Consulting España, Daniel Ureña, las elecciones americanas han dejado varias lecciones para los políticos españoles: “los partidos han perdido el monopolio de las campañas gracias a Internet, ya que cualquier ciudadano puede influir en el curso de la campaña desde su ordenador; el candidato que mejor domine el lenguaje audiovisual parte con ventaja; y la política tiene un componente netamente emocional, que ha sido la base de la victoria de Barack Obama”, añadió.

LA CALIDAD SOY YO

La calidad empieza con el cambio de valores, ética, disciplina, orden, limpieza y puntualidad de uno mismo. Luego conviértase en un agente de cambio al trasmitir a través del ejemplo; no exija cambio, sea usted el cambio.En la actualidad, la industria moderna busca la calidad de sus productos ofertados mediante la mejora de eficiencia de sus procesos.
Directivos de pequeñas, medianas y grandes empresas están inmersas en la inversión de fuertes sumas de dinero en la implantación de sistemas de gestión y consultorías en general que permitan la disminución de tiempos, costos y fallas en los productos finales.
Se ven constantemente la oferta de complejos sistemas de indicadores que permiten poder medir en tiempo real el estado de los diferentes procesos internos, externos y de la satisfacción del cliente para tomar decisiones eficaces.
Pero estos sistemas en muchos casos, en vez de convertirse en simplificadores de control y facilitadores de información real para la toma de decisiones, se convierten en celdas cada vez más estrechas para los directivos al tomar mucho de su tiempo en hacerle seguimiento y, sobre todo, en lograr que los integrantes de las organizaciones tomen acciones correctivas ante cualquier desviación significativa.
Los directivos perciben un vacio en estilo y herramienta de gestión, siente la falta del aceite que lubrique los engranajes entre personal y políticas, procedimientos y controles establecidos. Esto sucede por una simple y a la vez compleja razón, estos sistemas de gestión e indicadores están aumentando el trabajo de la organización en vez de sustituir y simplificar parte de este. Esto sucede porque no se está atacando la causa raíz directamente, la calidad humana de las personas que integran cada organización.
El primer paso antes de comprar e implementar sistemas de gestión y/o indicadores es trabajar en la calidad humana de las personas. Hay que partir desde el aspecto que las organizaciones son entidades sociales, es decir, están compuestas por personas y son estas últimas quienes harán que los sistemas de gestión, indicadores, procedimientos, políticas y otros elementos que se apliquen, funciones realmente como una solución o como un problema más.La calidad humana se puede medir bajo criterios como valores, ética, responsabilidad, puntualidad, disciplina, orden y limpieza, motivación, capacidad de relacionamiento y otros aspectos fundamentales.
Una persona con una calidad humana elevada puede llegar a tener el mismo éxito profesional que una persona corrupta, con la diferencia que la primera sentirá orgullo interno real y motivante por lo conseguido además de la conciencia tranquila, aspecto que no se puede llegar a valorar monetariamente.
Una persona con disciplina, pro actividad, ética y otros elementos importantes ya indicados anteriormente puede llegar a sobresalir mucho más como un líder real y digno de imitar ante los funcionarios.
Mucha gente daría más de la mitad de sus logros por poder estar con la conciencia en paz y sin esto último el éxito en la vida no está completo.Para trabajar en la mejora de la calidad humana de los funcionarios la estrategia más efectiva para un directivo es lograr el cambio positivo, real y duradero en los criterios mencionados anteriormente pero en sí mismo.
Cada directivo debe cambiar primero para saber exactamente lo que desea que se cambie dentro de la cultura organizacional para que se convierta en una cultura de calidad y sobre todo para ser un ejemplo. La Alta dirección de una organización debe convertirse en un espejo de los que pretende que sus trabajadores sean.
Cambie primero, será mucho más fácil trasmitir el comportamiento que se desea. Se evidencia constantemente directivos que exigen puntualidad, pulcritud, disciplina, respeto y otros a sus funcionarios cuando ellos mismos son los primeros en estar alejados de lo deseado.
Propietarios de empresas con una enfermiza persecución a sus trabajadores en busca de encontrar fraudes, robos e indisciplinas, de tal forma que llegan a dañar la honorabilidad de las personas en vez de estar ocupando ese tiempo en la búsqueda de crecimiento y nuevas oportunidades de negocios.
Esto refleja que cada persona piensa que los demás podría hacen lo que esta haría. Como directivo pida lo que usted puede dar como persona, de otra forma no logrará las metas con la eficacia que espera. Es importante tomar en cuenta que la empresa es lo que su Alta Gerencia es.Para lograr la calidad de sus productos y/o servicios, de sus procesos y de su organización en general de forma sostenible y real comience cambiado usted mismo. Una vez logre ese cambio y sea capaz de transmitirlo, la implantación de sistema de gestión y/o indicadores será exitoso puesto que ya tiene lo fundamental listo, las personas.Para empezar este cambio fijase metas fáciles de cumplir. A continuación hay algunos ejercicios que puede realizar para lograr un cambio hacia la calidad humana:
Llegar puntual toda la semana a la oficina, no significa 10 ó 15 minutos después de la hora de ingreso sino estar en el puesto de trabajo listo para empezar la jornada a la hora establecida. Es importante que todo directo o gerente de la empresa tenga la moral de poder pedir puntualidad y disciplina a sus funcionarios, cumplir las normas y horarios primero dará mucho más fuerza y validez a su solicitud.
Respete la agenda temaría de las reuniones programadas para la semana, documéntese adecuadamente previo a su ingreso y no toque otros temas mientras no se terminen los agendados; y sobre todo respete el tiempo de los demás. No programe más reuniones de las que pueda llegar puntual y preparado para si no fallar o llegar tarde a ninguna.
Mantenga la pulcritud en su apariencia, no es necesario llevar traje y corbata para mantener una buena presentación en cada momento.
No tome decisiones apresuradas sin analizar al menos 2 alternativas o analizar a fondo las causas del problema. Converse con sus funcionarios, tenga escucha activa, no recrimine antes de saber a fondo los motivos de cada situación.
No deje ninguna actividad a medio terminar, aun si se da cuenta que no es la mejor alternativa realice el seguimiento hasta que se cierre o clausure. No permita que exista incertidumbre sobre las actividades emprendidas.
Practique el cumplir todas las normas establecidas inclusive si le significa 1 minuto más de trabajo, olvídese que usted es el jefe y siga los pasos establecidos, aprenderá lo que significa que todos realicen las actividades correctamente.
Ordene su escritorio antes de trabajar y al finalizar la jornada, la primeras jornadas tardará quizás más de 20 minutos, pero con el tiempo no durara más de 5 minutos. Trate de tener lo que usará durante ese día según su agenda lo que necesitará. El orden y la limpieza es esencia en el logro de la calidad, que incluye a su vez una buena imagen. La calidad no solo se hace, también debe parecer que usted la hace. Consulte el método de las 5S, conviértalo en un estilo de vida.Estos cambios no solo afectan la parte laboral, cuando se convierte en una forma a de vida también afecta de forma positiva su ambiente familiar.Lo importante es que cada directivo debe tener claro que la calidad se la debe exigir cada uno antes de exigirla a los demás, puesto que estará evaluada y percibida por el personal en base a los que el demuestre como calidad. A su vez, para que cualquier sistema de gestión no solo mejore la imagen externa de la empresa por la certificaciones que pueda obtener, sino que traiga resultados positivos, empiece por cambiar la calidad humana de quienes aplicarán ese sistema de gestión, este último será reflejo de lo que la alta dirección y los funcionarios son.