nEs un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
EQUIPO EMPOWERMENT
Son grupos de trabajo, con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo
CARACTERISTICAS
1.comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2.los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad y el proceso de información.
3.el equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4.comprometidos, flexibles y creativos.
5.coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6.mejora la honestidad y la confianza.
7.actitud positiva y entusiastas.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO
nCompetencia global acelerada
nClientes insatisfechos.
nPoca rapidez en la innovación o introducción del producto.
nOrganizaciones más planas y lineales.
nInercia y lucha burocrática.
nTecnología que cambia rápidamente.
nCambio de valores en los empleados.
nEstancamiento en la eficiencia o la productividad
ORGANIZACION EMPOWERMENT
nLa estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores.
nLa estructura de involucración del personal y un mayor compromiso, esta en forma de círculo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
CARACTERISTICAS DEL CIRCULO
nEl cliente esta en el centro.
nSe trabaja en conjunto.
nComparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
nEl control y la coordinación.
nLos empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
nHay pocos niveles de organización.
nEl poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás.
nLas personas se manejan por si mismas.
nLos gerentes dan energía proveen las conexiones
BARRERAS
nInercia: dificultad en decidirse a empezar.
nDudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
nIra: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
nCaos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Valoración del estado actual de la organización
nCuál es la estrategia actual de negocios?
n¿Cuál es la estructura actual de la organización?
n¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
n¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
n¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
n¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Motivación a través de autoestima
nValidación:
nRespeto a los empleados como personas
nFlexibilidad para cubrir las necesidades personales
nFomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
nInformación:
nConocer porque se hacen las cosas
nObtener información interna acerca de la compañía.
nParticipación:
nEmpleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
nIntervención a las decisiones que los afectan.
Crecimiento y Aprendizaje
nEntrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás
nRotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
nParticipación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
n Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados más responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.
nEl líder facilitador y el equipo con empowerment
miércoles, 15 de julio de 2009
sábado, 11 de julio de 2009
BENCHMARKING
Benchmarking Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como lideres en la industria.
Reseña histórica del benchmarking
•En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información.
•Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares.
•La segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
•A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
1.-Benchmarking Interno: (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida). Permite identificar diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos departamentos de una misma empresa.
2.-Benchmarking Competitivo: El objetivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización.
Ejemplo: El caso de alimentos congelados para Gourmets asumamos que queremos comparar el producto con el de la competencia y los criterios que analizaremos:
ØCalidad del producto
ØEmpaquetado
ØPosición baja en caloría
ØRed de venta y distribución
ØPublicidad/PromociónPosición en los Segmentos étnicos
3.-Benchmarking Funcional: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización
Ejemplo del mercado de alimentos congelados el objetivó de la empresa seria:
•determinar cual es el competidor que tiene una mejor posición en términos de “Calidad del producto”,
•El que tiene el mejor “Empaquetado”, El que supera a los demás en criterio “posición baja en caloría”, Etc., y luego trabajar para superar, con nuestro producto a cada uno de los competidores en la características en la que sea el mejor del mercado
ASPECTOS DEL BENCHMARKING
1.- Calidad :
Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
2.- Productividad :
Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
3.- Tiempo :
•Al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
•El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
1.- determinar a que se le va hacer benchmarking
ØIdentificar los clientes de la información del benchmarking y sus necesidades.
ØDefinido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación
2.-Formar un equipo de benchmarking
ØAunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo.
ØSe debe escoger, orientar y dirigir un equipo de benchmarking, al cual se le deben asignar roles y responsabilidades especificas.
3.- Identificar los socios del benchmarking
Es esta etapa se identificaran las fuentes de organizaciones, que serán utilizadas para recopilar la información de benchmarking. Como son:
•Asesores
•Analistas
•Fuentes gubernamentales
•Informes industriales y bases de datos computadorizadas, Entre otras.
4.- recopilar y analizar la información
Ø se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la información.
ØSe recopila la información
ØSe realiza un resumen
ØSe analiza de acuerdo con las necesidades del cliente, y se producen recomendaciones para la acción.
5.- Tomar Acción:
La acción en si, pueden consistir desde elaborar un informe, hasta realizar un conjunto de recomendaciones orientadas a la implementación del cambio.
Reseña histórica del benchmarking
•En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información.
•Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares.
•La segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
•A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
1.-Benchmarking Interno: (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida). Permite identificar diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos departamentos de una misma empresa.
2.-Benchmarking Competitivo: El objetivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización.
Ejemplo: El caso de alimentos congelados para Gourmets asumamos que queremos comparar el producto con el de la competencia y los criterios que analizaremos:
ØCalidad del producto
ØEmpaquetado
ØPosición baja en caloría
ØRed de venta y distribución
ØPublicidad/PromociónPosición en los Segmentos étnicos
3.-Benchmarking Funcional: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización
Ejemplo del mercado de alimentos congelados el objetivó de la empresa seria:
•determinar cual es el competidor que tiene una mejor posición en términos de “Calidad del producto”,
•El que tiene el mejor “Empaquetado”, El que supera a los demás en criterio “posición baja en caloría”, Etc., y luego trabajar para superar, con nuestro producto a cada uno de los competidores en la características en la que sea el mejor del mercado
ASPECTOS DEL BENCHMARKING
1.- Calidad :
Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
2.- Productividad :
Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
3.- Tiempo :
•Al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
•El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
1.- determinar a que se le va hacer benchmarking
ØIdentificar los clientes de la información del benchmarking y sus necesidades.
ØDefinido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación
2.-Formar un equipo de benchmarking
ØAunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo.
ØSe debe escoger, orientar y dirigir un equipo de benchmarking, al cual se le deben asignar roles y responsabilidades especificas.
3.- Identificar los socios del benchmarking
Es esta etapa se identificaran las fuentes de organizaciones, que serán utilizadas para recopilar la información de benchmarking. Como son:
•Asesores
•Analistas
•Fuentes gubernamentales
•Informes industriales y bases de datos computadorizadas, Entre otras.
4.- recopilar y analizar la información
Ø se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la información.
ØSe recopila la información
ØSe realiza un resumen
ØSe analiza de acuerdo con las necesidades del cliente, y se producen recomendaciones para la acción.
5.- Tomar Acción:
La acción en si, pueden consistir desde elaborar un informe, hasta realizar un conjunto de recomendaciones orientadas a la implementación del cambio.
miércoles, 1 de julio de 2009
Administración de la Calidad Total
El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase "Administración de la Calidad Total" suele describir estas prácticas.
¿Que se entiende por "Administración de la Calidad Total"?
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.
El cliente, árbitro de la calidad:
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad.
La mejora constante:
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia.
La participación de los empleados:
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa obligación.
Contexto General de la Administración de la Calidad Total:
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la calidad.
La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)
En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad.
La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos:
Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total:
· La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
· Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
· Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
· Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
· Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
· Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
· Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
¿Que se entiende por "Administración de la Calidad Total"?
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.
El cliente, árbitro de la calidad:
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad.
La mejora constante:
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia.
La participación de los empleados:
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa obligación.
Contexto General de la Administración de la Calidad Total:
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la calidad.
La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)
En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad.
La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos:
Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total:
· La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
· Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
· Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
· Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
· Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
· Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
· Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
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