POR QUE DEBEMOS PLANIFICAR?

El planeamiento es la determinación de dónde uno quiere estar en el futuro y las acciones y recursos necesarios para llegar allí.Al tomar decisiones diariamente en su organización tiene en cuenta varios objetivos que son muy importantes, pero el hecho de no plantear un orden de prioridad entre estos, hace parecer que todos tienen la misma importancia.
Dado que seguramente no cuenta con recursos ilimitados, establecer un orden de prioridad entre los objetivos perseguidos es fundamental, ya que las decisiones tomadas hoy determinan las ventajas competitivas que habrá logrado en los próximos años.
La creencia convencional sostiene que en un entorno económico dinámico y turbulento como el de nuestro país, el planeamiento carece de valor pero, muy por el contrario, la proyección de escenarios futuros le permitirá evaluar las dificultades a las que se enfrentará su organización. Así estará mejor preparada y correrá menos riesgos.
Si bien usted entiende esto, muchas veces no tiene en cuenta la importancia de esta actividad con vistas a anticiparse a las oportunidades que se le presentarán a su organización. Aquí es fundamental analizar en qué consistirán estas oportunidades para determinar si su organización, tal como se encuentra hoy, podría aprovecharlas. De lo contrario evaluar los cambios que debería iniciar a fin de encontrarse a la vanguardia de las oportunidades que se presenten en los próximos tiempos.
Otro beneficio que ofrece el planeamiento es la posibilidad de evaluar el desempeño de su organización. Al establecer objetivos Ud. fija un nivel de desempeño que estima alcanzará su organización. Compararlos con los resultados obtenidos le ayudará a descubrir si hay algún problema en su organización, si es necesario replantear las estrategias adoptadas, o tomar alguna otra medida.
Quizás la principal causa por la cual se menosprecia el valor del planeamiento es pensar que es una actividad estática, que se realiza de una sola vez y no se cambia. Eso es totalmente erróneo ya que el planeamiento es un proceso dinámico que mediante un desarrollo sistemático del mismo permite revisar los aspectos del entorno que han cambiado y replantear así los objetivos o estrategias afectadas por dicha alteración.
Así el planeamiento constituye una herramienta proactiva que le permite no solo anticiparse a las crisis sino que también aprovechar las oportunidades que se van presentando.

COMPETITIVIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

Un poco extenso, pero muy bueno
Espero sus comentarios....
MC

En estos momentos de crisis, que presentan las economías de nuestros países latinoamericanos, los empresarios se preguntan continuamente ¿qué hacer?, para, en primer lugar, sobrevivir y en segundo lugar, poder obtener resultados que les permita crecer.Claro que lo primero es lo primero, por eso necesitan primero sobrevivir. Se conoce, por tanto, que para sobrevivir necesitamos ser competitivos. Si no podemos hacerlo, no sobreviviremos. Es por eso que hacemos de la competencia y de la estrategia competitiva el arma fundamental para enfrentar la crisis. Esto es una verdad, que ha sido demostrada por los clásicos fundamentales de esta teoría, especialmente por Michael Porter, pero siempre y cuando tengamos claros que es competencia.La sobrevivencia se hace tan necesaria para la empresa, que los empresarios hacen de ella su objetivo central. La paradoja está en que usted deberá ser competitivo para sobrevivir, pero si planifica tan sólo sobrevivir, se hallará a la larga fuera del negocio. Solo las empresas que planifiquen para el éxito sobrevivirán.Cuando una empresa planifica sobrevivir, fija su atención fundamental en lo visible de su organización, aquello que los contadores y analista financieros le brindan en sus Balances. Pero esto solo significa el 10% de las fuentes de valor de una organización.Esto hace que los directivos de las empresas utilicen el 90% de su tiempo, enfocando su atención en el 10% de su base de activos que aparece en sus balances e informes de pérdidas y ganancias. En general no emplean nada o casi nada en lo que realmente constituye las verdaderas fuentes de su competitividad, que viene dada por su capital intelectual.Puede que dicho así suene muy categórico y algunos no compartan conmigo esta afirmación, pero observando el comportamiento de las empresas bolivianas, en estos tiempo de crisis, me lo demuestra aún más. ¿Dónde se encuentra la mirada de los directivos en estos tiempos?. Mirando y observando constantemente sus cuentas de ingresos y utilidades. Para poder aumentar la primera, las acciones que emprenden son "competencia" mientras que para obtener utilidades, es "reducción de costo". Si observamos estas dos acciones pueden ser contradictorias, sobre todo cuando no se define claramente cuál competencia y en dónde reducir costos.Es por esa razón, que los empresarios están en una carrera loca contra el tiempo, mirando hacia adentro de la organización y tratando producir una reducción de costos a toda costa, obteniéndola, fundamentalmente, en el despido del personal, esto trae, en ocasiones, una desinversión de las empresas que produce pérdidas por todas partes y como consecuencia ocasionará, a la larga, una pérdida de competitividad.Esto es importante y necesario, pero no es suficiente. Quizás usted se tome una aspirina cuando tiene dolor de cabeza, pero no podrá sobrevivir constantemente a partir de aspirinas.Entonces, ¿qué hacer?, ¿cómo salir de esta encrucijada?. Realmente no pretendo presentar "recetas mágicas", solo quiero compartir algunos conceptos que pueden ser que lo ayuden a encontrar su propio camino.Casi siempre hemos visto a los competidores como enemigos, esto es una visión muy limitada. Realmente la existencia de la competencia es lo que imprime vida en la organización, es lo que permite encontrar la forma de entregar al cliente, aquello que el cliente necesita y por lo que está dispuesto a pagar. Entre más competencia exista, más posibilidades tenemos de desarrollar la capacidad de innovación y creatividad de nuestra organización, pero para eso tenemos entonces, que concentrar nuestra atención en el otro 90% del iceberg, que normalmente olvidamos.Cuando un cliente no está en disposición de pagar el precio de nuestro producto o servicio, la tendencia natural está en bajar el precio, en caso de que el margen lo permita, o disminuir los costos. Pero en muy pocas ocasiones pensamos en como incrementar el valor de nuestro producto o servicio, para que el precio esté en correspondencia con lo que el cliente está dispuesto a pagar.El éxito futuro de la empresa depende de su capacidad de creación de valores, esta es la tesis que quisiera analizar de manera conjunta con Ud.Desde hace tiempo se está diciendo que nos encontramos en la "era del conocimiento", de ser esto cierto, la posibilidad de registrar en un balance tradicional, nuestros activos - cosa muy fiable en la "era industrial" - se hace muy difícil en los nuevos tiempos. Esto es lo que hace, que los Balances Generales y los Estados de Pérdida y Ganancia convencionales, no reflejen el verdadero valor y potencial de la empresa.Por lo tanto, no solo se necesita de un nuevo Balance, sino también de una nueva manera de pensar de los directivos, para que pongan su atención en las principales capacidades de que disponen para la creación de valor y ventajas competitivas únicas de la empresa. Algunos de estos componentes fundamentales son: en primer lugar el capital humano, en segundo lugar la lealtad de sus clientes y en tercero la infraestructura innovadora de la empresa.Los recursos humanos que dispone una empresa constituyen su recurso más preciado. La administración participativa del personal, la reducción de niveles jerárquicos, la motivación y el liderazgo forman parte de los elementos, que desde hace muchos años hemos estado escuchando con relación a la nueva forma de gestionar los recursos humanos.Los empleados de una organización son su fuente principal de creación de valores, por tanto, cuando despedimos personal, sin una estrategia que lo acompañe, con el único fin de reducir costos, se está en presencia de un efecto "boomerang", ya que se producirá una "descapitalización" que será igual a una "desinversión" y por ende, a no poder producir o generar los valores que los clientes están dispuesto a pagar.El segundo elemento del capital intelectual es la lealtad de los clientes. Pero, cómo en un mundo competitivo poder lograr esa lealtad. Nuevamente, durante los últimos años hemos estado mirando hacia adentro. Las empresas, han abrazado los conceptos de Calidad Total, buscando elevar la calidad pero desde el punto de vista de lo que ellos consideran y no desde el punto de vista del cliente.La calidad tiene en este momento un nuevo enfoque, que es el que puede llevarlo a lograr esa lealtad y no está en ¿cómo debo yo producir la calidad que el cliente quiere?, si no en ¿cómo contribuyo yo a la calidad de mi cliente?. Parece un juego de palabras, pero no es lo mismo. El primero es un enfoque hacia adentro de la organización y el segundo es un enfoque hacia la organización del cliente.Para lograr esto, nuestro cliente tiene que ser un socio, un aliado estratégico, no solo aquél que me compra algo o representa una simple cifra en la cuenta de Ingresos por Ventas de mis Balances. Necesito enriquecer a mi cliente y en la medida que enriquezco a mi cliente, también yo participaré de manera conjunta de su crecimiento. Y por último necesito una infraestructura innovadora. ¿Cómo se medirá el nivel de innovación y creatividad de la organización?. Eso no es algo que fácilmente se pueda expresar en cifras, pero si en los resultados que se obtiene. Uno de los cambios de paradigma sobre competencia en el mundo de hoy es no estar continuamente jugando con las reglas de la competencia de sus competidores. Eso es lo que hacen muchas de nuestras empresas y por lo cual no pueden en muchas ocasiones, "hacer juego", como si estuviéramos en una ruleta y estuviéramos siguiendo el mismo juego de nuestros rivales. Necesitamos inventar nuestras propias reglas de juego, crear un nuevo espacio competitivo. En lugar de correr la misma carrera de sus competidores, usted debe crear la suya propia. Esto tampoco es nuevo, hace tiempo que en la literatura sobre dirección se está hablando de definir las competencias distintivas, aquellas que marcan la diferencia con respecto a su competencia y también la que hace que el cliente la prefiera por encima de la competencia.El problema actual es, que la brecha que existe entre las competencias distintivas, que actualmente tenemos y el tiempo en que la competencia la puede alcanzar, muchas veces se acorta. Esto ha sido así, porque normalmente nos hemos centrado en los elementos tangibles, aquellos que son objetos físicos que el cliente recibe y no en lo intangible, que es la forma en que el cliente lo recibe. La infraestructura innovadora tiene que estar continuamente en una búsqueda de la intangibilidad, esa donde se encuentra la fuente de realización de mi cliente.El mundo empresarial actual, es por tanto, un mundo de Servicios. Es por eso que se dice que independientemente de a lo que se dedique su empresa, "Ud. está en el negocio de los servicios". Lo tangible es imitable, lo intangible, característica de los servicios, cuesta mucho más tiempo de imitar. La infraestructura innovadora, debe concentrar sus energías no sólo en hacer más atractivo la parte tangible del negocio, sino también en crear más valor para el cliente, aumentando aquellos aspectos intangibles que ofrece su empresa.Las ideas aquí expresadas no constituyen ningún aporte a la ciencia administrativa, son solo reflexiones que deseaba compartir, con el objetivo principal de contribuir al cambio de paradigma en las empresas latinoamericanas.En la medida que una empresa esté bien construida y administrada, se determinará que parte será capaz de convertirse en el Capital Financiero que los analistas financieros, contadores y directivos buscan con tanto cuidado. La capacidad de la empresa para generar valor real y sostenido se basa en la habilidad para crear sinergia entre los tres aspectos expresados y se convertirá por ende en la verdadera fuente de su ventaja competitiva

conceptos de calidad....

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

La calidad es:¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.¨ Sonreír a pesar de las adversidades.¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.¨ Calidad no es un problema, es una solución. El concepto de Calidad según:Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

Liberando El Poder De Recursos Humanos

Chicos, Chicas,
El primer blog de segundo nivel!
Espero sus comentarios
MC

Recursos Humanos Como Líder Estratégico Del Cambio
Llama la atención que en Latinoamérica entera, el clamor de Recursos Humanos parece ser por
adquirir mayor respetabilidad en las organizaciones. Y llama la atención la carencia relativa de
propuestas para alcanzar esta respetabilidad.
Por ello, a continuación sugiero una propuesta basada en 4 roles que Recursos Humanos – a mi
parecer- habría de asumir, para colocar alguna acción efectiva detrás del mencionado clamor.
1. INNOVADOR CREATIVO Y ATREVIDO
Aspectos que han sido ya tan mencionados como los frecuentes downsizing, la competencia
global, la ola de adquisiciones, fusiones y expansiones geográficas, la feroz lucha por el talento,
y el tener múltiples generaciones en el lugar de trabajo, -entre otras- nos obligan a buscar
opciones cada vez más divergentes de las usuales.
Así, innovaciones como el desviarse de las fórmulas convencionales –yo soy Ingeniero Eléctrico
y Matemático aplicado, Psicólogo, y trabajo en Recursos Humanos; me considero un desviado
afortunado- , el utilizar métodos no-tradicionales –como lo hizo Siemens con su Revolución
Cultural desde 1,992 rompiendo jerarquías, antes sagradas- el hacer que los vacíos florezcan –
tener menos recurso es una oportunidad para aprender a enfocarse y a fijar prioridades- y por
supuesto, el innovar deliberadamente –implementaciones tecnológicas u organizacionales- son
sólo algunas de las formas que puede tomar la creatividad y el "atrevimiento" del Profesional de
Recursos Humanos que desea contribuir al negocio desde una postura de Liderazgo y no de
seguidor resignado.
Es probable que Carly Fiorina, la actual C.E.O. de Hewlett Packard , y quizás la mujer mejor
pagada del planeta, proveniente de una trayectoria de Recursos Humanos en AT&T, haya
aplicado varios de estos principios para llegar al su posición actual.
2. AGENTE DE CAMBIO
Sabemos que los procesos de cambio evocan temor a la pérdida (De status, de prestigio,
salario, puesto, u otros).
Y sabemos también, por Elisabeth Kübler Ross - y el proceso de duelo que tan brillantemente
delineó- que ante este temor, primero negamos que el cambio se vaya a dar (Negación),
después nos enojamos por lo que consideramos que es injusto acerca del cambio en cuestión
(Cólera), luego regateamos internamente –"si por lo menos me hubieran dado más
entrenamiento"- (Regateo), y después nos sentimos desolados (Depresión momentánea)
cuando vemos que el cambio es real, que no hay camino de regreso, que tampoco hay camino
claro hacia delante y que, en medio de todo esto, para no colapsar, hemos de ensayar nuevas
respuestas remontando nuestro desaliento temporal.
En este punto del proceso –llamado el "Valle de la desesperanza"- el líder ha de transmitir de
manera inequívoca que está a cargo.
Ha de proveer apoyo además, definiendo y modelando conductas y valores acordes a una visión
de futuro que de esperanza, pero sin crear falsas expectativas.
Ejercer la empatía que permita al grupo sentirse auténticamente entendido en sus emociones
de desaliento temporal, proveer el entrenamiento –que permita adquirir recurso nuevo para
enfrentar mejor las nuevas demandas- y ante todo, modelar la consistencia con los nuevos
valores promulgados por el cambio.
El proveer información abundante –"comunicar lo comunicable"-, el tener una presencia tipo
"hands on", el escuchar para involucrar al grupo (no se involucra a nadie hablándole , sino
escuchándole), y el movilizar compromiso de las personas claves, aparte de colocar estaciones
de medición y celebración de las metas parciales alcanzadas, son también parte de su tarea .
La diferencia entre hacer todas estas cosas o no, puede ser la diferencia entre el éxito o el
fracaso del proyecto de cambio.
Pareciera sin embargo, que son pocas, relativamente, las organizaciones cuyos líderes ejecutan
las conductas enunciadas arriba.
Por supuesto no se trata de que Recursos Humanos lo haga todo, pero sí ha de crear los
espacios de discusión y generación de propuestas, realizar las convocatorias, y proveer el
coaching ejecutivo, así como la facilitación del proceso de cambio en las áreas que le son
relevantes. Sobre todo ha de velar porque no se desdeñe a la gente.
Esto es crucial y una responsabilidad profesional y moral de Recursos Humanos.
Si se logra lo anterior, vendrá luego el período de prueba, los primeros frutos del cambio y el
crecimiento de todos.
Y entonces, es muy probable que este estado alcanzado venga a ser el nuevo punto de partida
para otro cambio, al cual todo el mundo, entrará, esperanzadoramente, más fortalecido, a raíz
del proceso vivido.
3. ESTRATEGA
Ningún líder – sea o no de Recursos Humanos- puede hacer todo lo anterior sólo.
Necesita de la gente.
Y la gente necesita una estrategia.
Esto es, una una visión razonablemente clara, compartida y sentida de cuál es el punto esencial
de enfoque al que se dirige la organización, el que articula las iniciativas de cambio y que les da
una dirección única, deliberada y consciente (Visión – Estrategia).
Por ello, el Profesional de Recursos Humanos debe aprender a pensar en forma estratégica.
Esto significa que debe pensar ahora en términos de posicionar a la compañía en términos de
competitividad a largo plazo, de traducir los objetivos de negocio a prácticas de Recursos
Humanos cotidianas, y viceversa, de propiciar la alineación estratégica de los objetivos de las
demás áreas funcionales, de anticipar tendencias emergentes del mercado, de conectar las
acciones de la gente del día a día con el cuadro global para el negocio, y ser capaz de ver y
vincular las diversas iniciativas de cambio.
¿Suena difícil?.
Lo es.
Pero es mejor intentarlo que quejarse acerca de que "no nos dejan hacer nada" .
Por otra parte, construir la capacidad de pensar estratégicamente significa también aprender
del negocio.
Es decir, empezar a hacer cosas tan "raras" como "encontrar lo que hay en la cabeza de los
demás gerentes de línea" y del Director General, ir y entender los Reviews de las otras áreas
funcionales de la organización –aunque "no me toque"- , estar al día con las tendencias del
negocio, salir de la oficina y preguntarle a la gente –sobre todo en las unidades más operativasqué
es lo que se interpone en el camino hacia el logro de los objetivos del negocio y escuchar –
siempre escuchar- a los que saben del negocio.
Por supuesto esto puede significar trabajar más, y dormir menos. Pero es éste el que parece ser
el camino realista para lograr el liderazgo estratégico.
Leer libros sobre "queso" está bien. Motivan y sugieren algunas cosas. Pero si hemos de ser
serios, eso no basta.
4. ALINEADOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El cuarto rol tiene que ver con generar iniciativas para que los valores y supuestos compartidos
de la organización se alineen con las normas de la misma, y las conductas que se ejerce.
Las dimensiones culturales, tales como la visión de la organización, su grado de consistencia (el
conjunto de respuestas, normas, y rituales alineados para lidiar con agilidad con los asuntos al
interior de la organización),sus niveles de participación (profusión o escasez de canales de
comunicación y aporte de ideas, existencia de espacios para reuniones entusiastas, cortas y
efectivas) y de adaptabilidad (rapidez de respuesta al cliente externo y flexibilidad para cambiar
y volver a cambiar), han de ser objeto de diagnóstico y renovación, en las diversas áreas
funcionales, así como de catalización, por parte de el Profesional de Recursos Humanos.
El equilibrio de las cuatro dimensiones culturales indicadas proveerá el terreno fértil para la
mejor alineación indicada de los valores, normas y conductas. Y el ejercicio de esta tríada
ayudará al equilibrio del cuarteto de dimensiones indicado. El catalizador del proceso es
Recursos Humanos.
Porque es claro que Recursos Humanos no crea la cultura. Pero sí controla las "palancas" que se
necesita para administrar efectivamente la misma. Es decir, para administrar ese sistema de
control social que de hecho opera ya en su organización. Si, la suya.
Por otra parte la alineación indicada es apenas, un subconjunto de otra alineación. La alineación
de toda la organización. Esta, se relaciona además de la cultura, con otros aspectos como los
factores claves de éxito que la organización ha descifrado y clarificado para sí, la estructura
organizativa formal y el estilo de liderazgo que predomina en la misma.
Y dentro de todo este sistema, Recursos Humanos tiene la posibilidad y el reto, de ser un
vínculo esencial en la cadena que va desde los objetivos estratégicos del negocio, hasta las
utilidades, el crecimiento y el valor de mercado del negocio.
La influencia de Recursos Humanos en la alineación cultural y total de la organización
determinará aspectos cruciales como si las habilidades y motivación de los empleados, el diseño
y las soluciones para el trabajo, generarán mayor productividad, creatividad y esfuerzos extra y
si éstos a su vez, impactarán en una "performance" operativa mejorada para el negocio.
Así pues, este rol, resulta vital para la contribución de RRHH desde una postura de líder
estratégico.
La propuesta de los cuatro roles por supuesto, no es exhaustiva, ni pretende ser "correcta".
Pero es una propuesta.
El ejercicio de los cuatro roles anteriores no es cosa sencilla de lograr. Es más, no garantiza –en
la vida no hay garantías- de que el que el clamor por el respeto mencionado al inicio de este
escrito sea satisfecho.
Pero el no-ejercicio de los mismo sí le garantiza a usted alguna monotonía en su trabajo
cotidiano y el ser un procesador de papeleo en Recursos Humanos.
Y picar piedra puede ser muy aburrido.
Es mejor intentar construir la catedral